von Dr. Christian Marettek
Als weitgehend anerkannter Maßstab guter Führungsarbeit gilt seit dem Gründer der Managementlehre Peter Drucker die Ergebnis- bzw. Resultatsorientierung der Führungsarbeit. Zwangsläufig ist eine Führungskraft nur wirksam, wenn sie die in der jeweiligen Einrichtung geltenden Ziele auch erreicht. Drucker
Der Führungsgrundsatz der Resultatsorientierung hängt eng mit dem Grundsatz zusammen, dass jede Führungskraft sich kontinuierlich darin üben muss, das Wichtige/Wesentliche in der jeweiligen Führungssituation zu erkennen – und sich eben nicht vom Unwesentlichen in ihrer Wirksamkeit aufhalten zu lassen.
Die psychologische Sicht guter Zusammenarbeit wird in den Führungsgrundsätzen 1-5 erfasst. Die Wirksamkeit einer Führungskraft ist zwangsläufig abhängig von den Zielen, die in der jeweiligen Einrichtung gelten.
Daher kann zum Zweck der Führungsarbeit – wozu diese dienen soll – festhalten, dass er in jedem Einzelfall unterschiedlich ausgestaltet ist:
- Führungsarbeit in der Entwicklungsabteilung von ATO (Roberts Abteilung) unterliegt natürlich den übergeordneten Zielen des ATO-Konzerns. Im konkreten Fall muss die Führungsarbeit insbesondere dafür sorgen, dass effektiv überdurchschnittliche Start-Stopp-Systeme entstehen (welche die Kunden zufriedenstellen) – ohne dass untragbare Kosten entstünden (vgl. die Fälle 2 und 3 sowie 6). Langfristig werden sowohl qualitäts-, als auch kosten- bzw. erlösorientierte Kennzahlen die Freiräume voon Robert und seinen Freunden einschneiden.
- Führungsarbeit in einer Universität kann sogar häufig ein zweischneidiges Schwert sein. So können beispielsweise ehrgeizige Vorgaben der Hochschulleitung im Hinblick auf bestimmte Exzellenzziele – wenn sie nicht zuvor dialogisch mit den Betroffenen abgestimmt wurden – schnell einen negativen bzw. demotivierenden Effekt aus Sicht der betroffenen Wissenschaftler haben! Hintergrund dieser Feststellung ist die dominante intrinsische Motivation im historisch gewachsenen Berufsbild des Wissenschaftlers bzw. Professors. Echte Exzellenz in Forschung und Lehre sind die gewünschten Resultate aus Sicht von Rektoren oder Dekanen. Diese Ziele können zwangsläufig nur zusammen mit den Wissenschaftlern erreicht werden – also im Wege dialogischer Kommunikationsprozesse „auf Augenhöhe“ mit den betroffenen Wissenschaftlern bzw. im Sinne langfristiger Überzeugungsarbeit.
- Führungsarbeit in einem Sportverein muss demgegenüber dafür sorgen, dass der Sportverein (als Gemeinschaft von Menschen) insgesamt sportlichen bzw. gesellschaftlichen Erfolg hat (auch hier gibt es Rankings). Aber auch dafür, dass das wirtschaftliche Gleichgewicht dabei gewahrt bleibt – d.h. insbesondere der Verein nicht insolvent wird (Fall 4 bzw. 5)!
Welche Verhaltensmuster prägen die besten Führungskräfte?
Auf Basis empirischer historisch-vergleichender Studien haben Jim Collins und Morten T. Hansen 2012, Oben Bleiben. Immer., folgende Verhaltensweisen besonders erfolgreicher Manager ermittelt (die nachweislich 10fach erfolgreicher waren als der jeweilige Marktindex).
Erfolg wurde tatsächlich an der Veränderung der Börsenwerte gemessen (im Vergleich zu schwächeren Unternehmen derselben Branche im selben historischen Zeitraum).
Die „10X-Führungskompetenz“ (ebenda S.38ff) beschreiben sie interessanterweise durch die folgenden 4 Merkmale:
- fanatische Disziplin: Disziplin ist im Wesentlichen Konsequenz im Bezug auf die selbstgesetzten Ziele (vgl. ebenda S. 64 und 65ff.). Zur praktischen Umsetzung wird im Kapitel „Der 20-Meilen-Marsch“ dargestellt, wie die erfolgreichsten Unternehmen tatsächlich erfolgreich versuchten, eine maßvoll-realistische Wachstumsstrategie jährlich über 20 Jahre hinweg zu erreichen – ausdrücklich unter Verzicht auf größere Wachstumschancen, die z.B. konjunkturell bedingt möglich wären – aber als unbeherrschbares Wachstum abzulehnen sind (vgl. ebenda S. 73)
- empirische Kreativität: selbständige Analyse empirischer Grundlagen, schafft originär begründete Zuversicht (vgl. ebenda S. 64)
- produktive Paranoia: extreme Wachsamkeit, ein Vorbereitet-Sein auf Worst Case-Situationen (vgl. ebenda S. 52)
- Level-5-Ambitionen: auf einen höheren Zweck ausgerichtet, der über seine eigene Person hinausgeht; wirkungsvolle Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Entschlossenheit (vgl. ebenda S. 55).
Die von ihnen definierten „10Xer“ sind also nicht etwa in Kreativität oder Charisma herausragend, sondern gerade im Hinblick darauf, die eigene Agenda jedes Jahr konsequent und willensstark umzusetzen (Umschreibung Marettek).
Ähnlich definiert Lothar Seiwert 2016, Die Tiger Strategie, S.13 und 144, besonders erfolgreiche Führungsarbeit durch die Merkmale:
- Klarheit
- Kraft
- Kampfgeist
- Konzentration
- Konsequenz.
Der zuletzt gewählte Begriff der Konsequenz fasst nach meiner Einschätzung beide Listen bestmöglich zusammen. Es handelt sich um Führungskräfte, die für die Resultate konsequent Verantwortung übernehmen.