Die Auswirkungen ungelöster Konflikte zwischen Einzelnen und zwischen Gruppen nehmen wir bei FIDES besonders ernst – einfach weil sie in der Praxis häufig ignoriert werden. Vgl. ausführlich dazu.
Beispiel aus der Beratungspraxis
Wenn z.B. im Zusammenhang mit der Einführung der Doppik in Verwaltungen neue Kompetenzen (und Reorganisationsbedarfe) benötigt werden, entstehen gar nicht so selten ernsthafte Konflikte zwischen Kollegen, für die die bisherige Kameralistik ein sicherer Rahmen war – während jetzt plötzlich alles anders sein soll.
Wenn dann noch ein vielleicht etwas arroganter Bilanzbuchhalter eingestellt wird – dann sind Konflikte unausweichlich. Als neutraler Moderator bin ich in solchen Fällen schon öfter gebeten worden, zwischen verschiedenen „Streithähnen“ zu vermitteln. In einem derartigen Fall ist es dann von großer Bedeutung, dass der Moderator ehrlich und objektiv erläutert, welche Veränderungen durch den Systemwechsel bedingt sind – und welche nicht. Wenn derzeit eine hoch aggressive Stimmung (heißer Konflikt) herrscht, müssen natürlich die üblichen Konfliktlösungstools eingesetzt werden (insbesondere zunächst saubere Analyse in Sondierungsgesprächen).
Grundsätzlich haben wir schon oft die Erfahrung gemacht, dass ein Coach/Mediator zwar in solchen Fällen Hinweise zur besseren Verarbeitung der Aggressionen leisten kann – ohne aber gangbare Wege zur Konfliktlösung einzuleiten – einfach weil die spezifische Fachkunde (hier die Kompetenz, wie doppische Buchhaltungssysteme „gelebt“ werden können), fehlt.
Aber auch in anderen konfliktträchtigen Bereichen hilft im Grunde nur eine Kombination von Fach- und Sozialkompetenz. Im Beruf des Wirtschaftsprüfers wird eine fachlösungsorientierte Moderation von (z.T. fachlich begründeten) Konflikten auch in folgenden Fällen zweckmäßig sein:
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bei (häufig zunächst) unverständlichen Vorgaben zentraler Organisationseinheiten an dezentrale Partner: weitverbreitet im Gebäudemanagement, der Einführung einer zentralen Beschaffung
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bei vielen Reorganisationsprozessen, bei denen ernsthafte Veränderungen angestrebt werden, welche absehbar zu größeren (gefühlten) Besitzstandsverlusten vieler Beteiligter führen können – bei den sich die Führungskräfte ansonsten unnötig stark zum Fokus der kollektiven Aggression machen würden.