Innovator Science

Nur jene Unternehmen, die sehr gewissenhaft verfolgen, wie ihre Kunden ihre Produkte verwenden, erkennen, wann sich Anforderungen an die Produkte und damit die Basis des Wettbewerbs verändern. (Vgl. Christensen 1997, The innovator’s dilemma, S. 17)

 Clayton Christensen
  • 1997, The innovator’s dilemma, Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren
  • 2003, mit Raynor, Michael E., The innovator’s solution: creating and sustaining successful growth,
  • 2003, Innovation and the general manager,
 Günther Faltin
  • 2008, Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein.
  • 2015, Wir sind das Kapital. Erkenne den Entrepreneur in dir. Aufbruch in eine intelligente Ökonomie.

Weitere wichtige Beiträge: 

  • Stefan Andereggen und Roman Boutellier 2012, Technologieplattformen als Infrastruktur-basierte Kooperationen an der ETH Zürich, in: Hochschulmanagement 4/2012, S. 122–127.
  • Chris Argyris: 1982 Reasoning, learning and action, 1990 Overcoming organizational defense, 1996 Organizational learning II, A theory of action
  • Albert Bandura: 1986 Social foundations of thought and action, a social cognitive theorie
  • Frank Blackler: 1995 Knowledge, Knowledge Work  and Organisations: An Overview and Interpretation, in :Organization Studies 16, S. 1021- 1046
  • Paul Duguid and John Seely Brown: 2001 Knowledge and Organization: A Social-Practice Perspective, in: Organization Science 12. S. 198- 213
  • Paul R. Carlile: 2002, A pragmatic view of knowledge and boundaries: Boundary objects in new product development, in: Organization Science 13, S. 442- 455
  • Kimiz Dalkir: 2011, Knowledge management in theory and practice
  • Thomas H. Davenport and Laurence Prusak: 1998, Working Knowledge
  • Jane E. Dutton, Liam Fahey and V. K. Narayanan: 2006 Toward understanding strategic issue diagnosis, in: Issue Strategic Management Journal 4
  • Wesley M. Cohen and Daniel A. Levinthal: 1990 Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, in: Administrative Science Quarterly 35 , S. 128- 152
  • Claus D. Eck: 1997, Wissen – ein neues Paradigma des Managements, in: Die Unternehmung 51, S. 155- 179
  • Daniel Geiger: 2006, Wissen und Narration
  • Silvia Gherardi: 2006, Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning, Malden/Mass.
  • Silvia Gherardi and Davide Nicolini: 2002, Learning In A Constellation of Interconnected Practices: Canon or Dissonance?, in: Journal of Management Studies 39, S. 419- 436
  • Silvia Gherardi: 2013 Learning and Knowing in Practice-Faced Studies
  • Robert M. Grant: 1996, Toward a knowledge-based theory of the firm, in: Strategic Management Journal 17, S. 109- 122
  • Jürgen Hauschild und Sören Salomo: 2010, Innovationsmanagement, 5. Auflage
  • Uwe Wilkesmann und Ingolf Rascher: 2002, Lässt sich Wissen durch Datenbanken managen?, in: Zeitschrift Führung + Organisation 71
  • Victoria J. Marsick and Karen E. Watkins: 2001, Informal and incidental learning, in: New Directions for Adult and Continuing Education 89, S. 25-34
  • Georg von Krogh, Kazuo Ichijo and Ikujiro Nonaka: 2000, Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation
  • Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt: 2006, Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen
  • Ralf Reichwald und Frank Piller: 2009, Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung
  • Jan Schilling and Annette Kluge: 2009, Barriers to organizational learning: An integration of theory and research ,in: International Journal of Management Reviews
  • Georg Schreyögg und Stephanie Schmidt: 2010, Absorptive Capacity – Schlüsselpraktiken für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 39, S. 474- 479

Disruptive Innovationen nach Christensen

In „The Innovator´s Dilemma, Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“, beschreibt Christensen wie disruptive Innovationen, im Vergleich zu evolutionären Innovationen, den Markt und die Unternehmensstruktur ins Schwanken bringen, wenn sie erfolgreich sein und bleiben wollen.

Disruptive Innovationen bzw. Technologien sind keine einfache Weiterentwicklung eines vorhandenen Produktes (evolutionäre Technologien), sie sind eher eine Umentwicklung, die andere Kundenbedürfnisse anspricht und neue Märkte erschließt, welche allerdings zur Zeit der Einführung selten zu erkennen sind.
Um innerhalb des eigenen Unternehmens die Möglichkeit einer guten Innovations-Abteilung bzw. eines guten Innovationsmanagements zu schaffen sind laut Christensen 5 Prinzipien zu beachten.

Unternehmensprobleme mit disruptiven Innovationen Anwendung der von Christensen festgestellten Prinzipien

Ressourcenabhängigkeit: Die Kunden beeinflussen Ressourcenallokationsprozesse in erfolgreichen Unternehmen.

 

 Projekte zur Entwicklung und Vermarktung disruptiver Technologien wurden an Organisationen oder Organisationseinheiten übertragen, deren Kunden diese Technologien auch wirklich brauchten. Wenn disruptive Innovationen auf den „richtigen“ Kunden ausgerichtet waren, erhöhte die Nachfrage dieser Kunden die Wahrscheinlichkeit, dass die neue Technologie die erforderlichen Ressourcen zugewiesen bekam.

Kleine Märkte befriedigen nicht die Wachstumsbedürfnisse großer Unternehmen.

 

 Disruptive Innovationen wurden in Organisationseinheiten entwickelt, die klein genug waren, dass auch kleine Chancen und kleine Erfolge Begeisterung auslösten.
Die tatsächlichen Anwendungsgebiete einer disruptiven Technologie sind nicht im Voraus bekannt. Fehlschläge sind wichtige Schritte auf dem Weg zum Erfolg. Auf der Suche nach Märkten für disruptive Technologien versuchten diese Führungskräfte rasch festzustellen, was funktionierte und was nicht. Die Pläne waren so gestaltet, dass sich Fehler frühzeitig herausstellten – zu einem Zeitpunkt, zu dem ein Fehler noch keine hohen Kosten verursachte. Märkte kristallisierten sich meist erst durch einen iterativen Versuchs-und-Irrtums-Prozess heraus.
Organisationen haben eigene Fähigkeiten – unabhängig von den Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter. Organisationale Kompetenzen liegen in den Prozessen und Werten. Und genau jene Prozesse und Werte, die den Erfolg im bestehenden Geschäft begründen, sind jene Prozesse und Werte, die den Unternehmen ihre Grenzen bei disruptiven Innovationen aufzeigen.

Sie griffen auch auf Ressourcen des gesamten Unternehmens zurück, stützten sich aber bewusst nicht auf dessen Prozesse und Werte. Sie gestalteten eigene Arbeitsstile und -prozesse für die Organisationseinheit, deren Werte und Kostenstruktur auf die disruptive Innovation ausgerichtet waren.

 
Die technologischen Möglichkeiten müssen nicht zwangsläufig auf Nachfrage am Markt treffen. Jene Leistungskriterien, die disruptive Innovationen für bestehende Märkte unattraktiv machen, sind oft genau jene, die einen ganz bedeutenden Mehrwert in neu entstehenden Märkten darstellen.

Bei der Vermarktung der disruptiven Technologie fanden sie neue Märkte, die die besonderen Leitungseigenschaften schätzten, anstatt nach technologischen Durchbrüchen zu streben, die diese Technologie auch für den Mainstream-Markt attraktiv gemacht hätten.

 

(Vgl. Christensen/Matzler/ Friedrich von den Eichen 1997, The Innovator´s Dilemma, S.126-127)