Tipp F1: Der neue Prorektor Forschung – zuerst viel zuhören, dann überzeugen!

Die Praxiserfahrungen der letzten Wochen zeigen es immer wieder – und man kann es nicht oft genug sagen:

Führungsarbeit in Hochschulen ist vor allem kontinuierliche Kommunikation mit allen wichtigen Stakeholdern.  Die Hochschulleitung muss dafür sorgen, dass alle wichtigen Führungskräfte kontinuierlich wissen, in welche Richtung sich die Hochschule weiter entwickeln soll. 

Wenn z.B. ein Prorektor Forschung den Auftrag erhält, die profilbildende Forschungsstrategie für die nächste Entwicklungsplanung zu erarbeiten, dann muss ihm klar sein, dass dieser Auftrag vorrangig aus unzähligen Gesprächen besteht, die zunächst wirklich ergebnisoffen geführt werden müssen. Alle Wissenschaftler*innen müssen zunächst die Gelegenheit zu einem Selbstbericht bekommen und ihre ureigne Forschungsstrategie formulieren. Psychologisch ist das gar nicht so einfach, weil der Prorektor Forschung vielleicht ein Spezialist für Forschung ist – aber als Neuling in der Hochschulleitung nicht weiß, dass für diese Gespräch extrem viel Geduld und Demut benötigt wird, wenn nicht wichtiges „Porzellan“ zerschlagen werden soll.

Warum ist das so?

Vorgaben sind im wissenschaftlichen Bereich fast immer destruktiv! Selbst wenn sie aus brillianten Strategien bestehen sollten, werden sie für die Hochschule erst konstruktiv wirksam – vereinfachend gesagt – wenn man im wissenschaftlichen Diskurs gemeinsam darauf kommt!

Erst wenn der Prorektor bei allen Key-Playern ausführlich zugehört hat (deren Forschungsstrategie also verstanden hat) werden die Kollegen offen sein für eine glaubwürdige Überzeugungsarbeit auf Augenhöhe seitens des Prorektors hinsichtlich einer neuen gemeinsamen Strategie.

Führungsarbeit ist gerade in der Universität häufig ein zweischneidiges Schwert; vgl. ausführlich Marettek 2016, Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative, S. 29.

So können beispielsweise ehrgeizige Vorgaben der Hochschulleitung im Hinblick auf bestimmte Exzellenzziele – wenn sie nicht zuvor dialogisch mit den Betroffenen abgestimmt wurden – schnell einen negativen bzw. demotivierenden Effekt aus Sicht der Betroffenen haben! Hintergrund dieser Feststellung ist die entscheidende intrinsische Motivation Wissenschaftler*innen, die nicht beschwert werden darf.

Oberstes Ziel aller Führungsarbeit in öffentlichen Hochschulen muss es sein die Wissenschaftler*innen als Kollektiv weiter zu bringen. Alle Wissenschaftler*innen – aber auch die Führungskräfte der Verwaltungen – müssen kontinuierlich mitgenommen werden.

Auch die empirischen Befunde – z.B. aus dem von mir geleiteten PwC-Projekt „Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative“ – sind da ganz eindeutig: Hier waren sich auch praktisch alle interviewten universitären Führungskräfte einig: Echte Exzellenz kann nur zusammen mit den Wissenschaftlern erreicht werden – also im Wege dialogischer Kommunikationsprozesse „auf Augenhöhe“ mit den betroffenen Wissenschaftlern; vgl. Marettek 2016, Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative, S.22ff. und 29.

Bedeutung der Freiräume für die angestrebte Exzellenz

Die Freiheit eines jeden Wissenschaftlers, sich selbst die wissenschaftlichen Ziele zu setzen, ist in Deutschland grundgesetzlich geschützt. Die Freiräume der Wissenschaftler sind aber nicht nur eine rechtliche Rahmenbedingung mit Verfassungsrang, sondern die Freiräume sind auch aus Führungssicht in gewisser Weise notwendig, damit kreative Innovationen überhaupt gelingen können, wie es auch in der Innovationsforschung belegt wird.

Die intrinsische Motivation der einzelnen Wissenschaftler zu überdurchschnittlicher Forschung, Lehre und Nachwuchsförderung sollte daher auch aus Sicht der hochschulischen Führungskräfte als ein vorrangig schützenswertes Gut angesehen werden!

Zu den hochschulpolitischen Ergebnissen unserer vorangegangenen Studien im Hochschulbereich.

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