Der Begriff Change Agent stammt aus der Managementforschung. Dabei wird beschrieben, wie eine Organisationsentwicklung möglichst optimal durch einen fachkundigen, aber neutralen Change Agent (bzw. das beauftragte Beraterteam) angestoßen und koordiniert werden kann. Ein Berater kann nur dann ein guter Change Agent werden, wenn er die Interessen des beratenen Kollektivs nicht nur verstehen, sondern auch in komplexen Moderationsprojekten erfolgreich zum Nutzen der Gemeinschaft unter der weitgehender Gesichtswahrung aller Beteiligter durchsetzen kann. Der leitende Berater muss dazu sein ganzes Team anleiten bzw. koordinieren. Das Beraterteam muss insgesamt eine uneingeschränkt dienende Haltung einnehmen.
Hierzu noch grundsätzliche Überlegungen aus der Beratungspraxis öffentlicher Institutionen.
Die öffentlichen Institutionen wie Kommunen, Ministerien, Landesbetriebe und Hochschulen, auf deren Beratung Dr. Marettek sich über 20 Jahren konzentriert hat, sind durch folgende Faktoren geprägt:
- durch Wahlen bestimmte Führungskräfte (Oberbürgermeister, Minister, Hochschulpräsidium)
- darunter diejenigen Führungskräfte, die bezogen auf die Verwaltung die Hauptarbeit machen müssen (Bürgermeister, Staatssekretäre, Hochschulkanzler)
- relativ starke Stellung des mittleren Managements (Amtsleiter, Abteilungsleiter im Ministerium, Dezernenten in Hochschulen): hier fängt es bereits an, dass die Führungskräfte nichts anordnen oder gar sanktionieren können: gelingende Führung setzt glaubwürdige Überzeugungsarbeit voraus!
- Dies gilt auch auf allen weiteren Ebenen.
Daher ist auch für alle Organisationsberatung ein uneingeschränkt partizipativer Ansatz alternativlos. Wirksame Hilfe im Rahmen von Beratungsprojekten kann nur gelingen, wenn
- das Beraterteam durch überzeugende Fach- und Sozialkompetenzen geprägt ist
- zwischen Beraterteam und dem beratenen Personen-Kollektiv eine gewisse Vertrauensbeziehung entsteht; die beratenen Menschen sollten spüren, das die Berater aus ganzem Herzen helfen wollen (keinerlei Eigeninteresse verfolgen) mit dem Ziel dass das beratene Kollektiv wirklich als Gruppe weiterkommt und jede/jeder Einzelne im Transformationsprozess uneingeschränkt fair behandelt wird
- möglichst viele Personen im beratenen Kollektiv innerlich den Transformationsprozess bejahen können.
Eine besonders komplexe Mehrebenenstruktur weisen öffentliche Hochschulen auf, die wir an anderer Stelle ausführlich behandelt haben (Vgl. Marettek 2016: Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative, S. 71):
Die wissenschaftliche Arbeit zum öffentlichen Management von Dr. Marettek und seinem Team findet sich grundsätzlich ausführlich nur auf unserer „Schwester-Homepage“ des Forschungsinstituts FIDES e.V.