Führen an der Leistungsgrenze, Prävention von Burn-Out

Ansätze zur Prävention von krankmachender Führungsarbeit, insbesondere Burn-Out

Dass Führungsarbeit leider dazu beitragen kann, krank zu machen, ist offenkundig bzw. kann mit hoher Wahrscheinlichkeit vermutet werden.

Dazu zunächst ein Blick in das was die öffentlichen Krankenkassen praktisch jährlich feststellen:

Der Anteil psychischer Erkrankungen wächst stetig:

(Vgl. Knieps/Pfaff, 2014, Geundheit in Regionen, BKK Gesundheitsreport)

Was kann der Betroffene tun? (Beispiel einer älteren Literaturstelle:) Gisela Stübner 2005, Burnout – Die Chance anders zu leben

Stübner gibt 10 Anregungen, die ein weiteres Abgleiten in Burnout verhindern können/sollen:

1. Ab und zu einen Schritt zurücktreten
2. Mit dem Verleugnen aufhören
3. Isolation vermeiden
4. Die Lebensumstände ändern
5. Die Hintergründe entdecken
6. „Nein“ sagen lernen
7. Meine Werte überprüfen
8. Das persönliche Tempo finden
9. Die Bedürfnisse erkennen, wahrnehmen und verantwortlich damit umgehen lernen.
10. Sinn für Humor neu entdecken. (oder überhaupt erst mal entdecken)

Vgl. Gisela Stübner 2005, Burnout – Die Chance, anders zu leben. aus Brennpunkt Seelsorge

Die Verantwortung der Betriebe/Einrichtungen: Betriebliches/behördliches Gesundheitsmanagement

Während das „klassische“ betriebliche bzw. behördliche Gesundheitsmanagement   sich hauptsächlich mit Fragen der Sicherheit am technisierten Arbeitsplatz beschäftigte, wird zunehmend auch die Verantwortung für die Prävention psychischer Erkrankungen thematisiert. Eine dauerhafte und flächendeckende Gesundheitsförderung sollte kulturell und strukturell verankert werden und zu einem integrativen Bestandteil der Organisationskultur werden.

Ziele:

• Leistungsfähigkeit der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und stärken.
• Identifikation, Motivation und Arbeitszufriedenheit erhalten und stärken.
• Attraktivität als Arbeitsgeber steigern.

Strategie:

• Gesundheitliche Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und stärken mit besonderem Blick auf die Folgen des demographischen Wandels.
• Führungskräfte für die Notwendigkeit und die Möglichkeiten einer wirksamen Gesundheitsförderung sensibilisieren und qualifizieren.
• Gesundheit als strategisches Organisationsziel verankern und entwickeln.
• Ganzheitliche Konzepte der Gesundheitsförderung formulieren und umsetzen.
• Gesundheitsmanager/innen und Gesundheitscoachs qualifizieren
• Gesundheitsförderliche Haltung und Verhalten bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Wissen und Erfahrung stützen.
• Arbeitsbedingungen und Arbeitsprozesse gesundheitsgerecht gestalten.

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Zwischen dem Gesundheitsstatus der Bevölkerung und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit besteht ein positiver Zusammenhang. Gesundheit und Bildung sind deshalb die wichtigsten strategischen Ressourcen Baden-Württembergs“. Dies betont die Gesundheitsstrategie Baden-Württemberg 2009, mit der die Landesregierung auf die Bedeutung eines aktiven Gesundheitsmanagements als wichtiger Standortfaktor hinweist. Denn gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zufriedener, motivierter und damit leistungsfähiger.​

Wachsende berufliche Belastungen durch Stress führen zu Beeinträchtigungen der Gesundheit, Motivation und der damit verbundenen Leistungsfähigkeit vieler Menschen. Gute Führungskräfte übernehmen deshalb eine direkte Verantwortung für die strukturelle und persönliche Gesundheitsförderung (so die entsprechende Formulierung der Führungsakademie Baden-Württemberg).

Simon Hahnzog 2015, Gesunde Führung, Impulse für den Mittelstand.

Simon Hahnzog, Münchner Psychotherapeut und Berater für das betriebliche Gesundheitsmanagement, kommt zu folgenden Ergebnissen (ebenda S. 39):

„Führung steht im Mittelpunkt einer gesunden Unternehmenskultur. Dort ist sie auf der zentralen Wirkungsebene eingebettet zwischen der Wirkungsebene der Mitarbeiter und der des Unternehmens. Sie stetig zu entwickeln, stellt somit die Kernaufgabe der Betrieblichen Gesundheitsförderung dar.

Diese Wirkungsebenen stehen in einer stetigen Wechselwirkung zueinander, so dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung zwangsläufig einer doppelten psychischen Belastung ausgesetzt sind. Letztendlich profitiert also vor allem die Führungskraft selbst davon, wenn sie ihre Führungsarbeit gesund gestaltet. Damit Führung gesund sein kann, sind Kopf, Herz und Hand der Führungskraft gefragt. Für den nachhaltigen Erfolg ist dabei weniger das fachspezifische Wissen, sondern vor allem das Wissen um die Wirkung, die Ziele und Entscheidungen bedeutsam.

Hierfür sind beständige (Selbst-)Reflektion des eigenen Handelns, die Kenntnis um die eigene Persönlichkeit, ihre Bedürfnisse und Grenzen, eine notwendige Voraussetzung. Da Führung immer im sozialen Kontext stattfindet, sind Kompetenzen zur Gestaltung der zwischenmenschlichen Interaktion erforderlich. Eine professionelle Kommunikationsfertigkeit ist daher eine grundlegende Voraussetzung gesunder Führung. Nicht nur für die Gesundheit einzelner Beteiligter, sondern für die gesamte Unternehmenskultur ist es enorm bereichernd, wenn die Möglichkeit zu gemeinsamer Reflektion gegeben und idealerweise sogar institutionalisiert wird.

In einem Unternehmen hingegen, in dem Probleme aus Angst vor Sanktionen oder aufgrund unproduktiver Konkurrenz totgeschwiegen werden (nur um dann in schwierigen Zeiten wieder aufzuerstehen), wird nicht nur unmittelbar enormes Ideenpotential vergeudet, sondern auch mittelbar die psychische Gesundheit der Mitarbeiter gefährdet. Die Kommunikation der Beteiligten, die Haltung gegenüber Problemen und ihren Lösungen im Unternehmen, sowie der Umgang mit individuellen, Belastungen haben erheblichen Einfluss auf das Wohlbefinden. Wenn sich so viele Beteiligte wie möglich ressourcenorientiert miteinander austauschen und dadurch miteinander in Kontakt treten, dann ist dies nicht nur ein wichtiger Beitrag für die Gesundheit, sondern sichert auch nachhaltig die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und die Entwicklung neuer Lösungen. Dadurch trägt gesunde Führung direkt zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei und sichert allen Beteiligten eine produktive Zukunft. “

Quelle: S. Hahnzog (2015), Gesunde Führung, Impulse für den Mittelstand, S. 39.

Janice Marturano, Mindful Leadership, Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, Freiburg 2015

Janice Marturano

Einen anderen Fokus auf das Thema der Leistungsgrenze verfolgt Janice Marturano, eine langjährige Vizepräsidentin bei dem US-Konzern General Mills, die schließlich – wegen der großen Nachfrage in USA und darüber hinaus – das Institut für Mindful Leadership gegründet hatte.

Mit Mindful Leadership (achtsame Führungskompetenz) wurde eine Trainingsmethode entwickelt, die vielbeschäftigten Führungskräften helfen soll, ihre angeborenen mentalen Fähigkeiten zu trainieren. Bei dieser meditativen Trainingsmethode, die sowohl einzelnen Führungskräften, als auch ganzen Führungsteams angeboten wird, geht es darum, im Wege der angebotenen Retreats (meditative Trainings für Führungskräfte) die häufig verschütteten intuitiven Fähigkeiten des Geistes wieder stärker zu nutzen.

Marturano hat zahlreiche Erfahrungen mit vielbeschäftigten Führungskräften ausgewertet, die darauf hindeuten, dass wirklich weise Entscheidungen eines Führungsteams bei schwierigen, hochkomplexen Problemlagen eher dann zustande kommen, wenn – trotz des stets bestehenden Zeitdrucks – meditative Auszeiten eingebaut werden. In diesen Auszeiten können die Führungskräfte auf ihre individuellen Intuitionen lauschen – und damit auch die bisweilen verschütteten persönlichen Erfahrungsschätze der Vergangenheit aus dem Unterbewusstsein reaktivieren bzw. auf die aktuelle Entscheidungssituation intuitiv richtig anwenden.

Ziel der achtsamen Führungskompetenz ist es, sich und andere mit Exzellenz zu führen und dabei die kollektive Erfahrung und Intuition für Entscheidungen zu nutzen (vgl. ebenda S.19). Maturano ist davon überzeugt, dass Führungsteams häufig zu viele Sitzungsmarathons absolvieren – welche Kreativität und Weisheit bisweilen durch zu viele ausgesprochene Worte eher behindern (vgl. ebenda S. 16 und 21) – einfach weil Entspannungsphasen notwendig sind, damit die reflexiven und intuitiven Fähigkeiten des menschlichen Geistes überhaupt wirken können.

Nach derartigen Retreats, in denen Führungsteams Meditationstechniken erlernt haben, merken übrigens fast immer gerade die Mitarbeiter der Führungskräfte deutliche positive Veränderungen im Hinblick auf die Fähigkeiten der Führungskräfte, vor allem wirklich präsent zu sein und besser zuzuhören (und dann tatsächlich weise zu entscheiden; Vgl. ebenda S. 26):

„Eine achtsame Führungskraft verkörpert Führungspräsenz, indem sie Konzentration, Klarheit, Kreativität und Mitgefühl zum Wohle anderer entwickelt.“  Marturano 2015, Mindful Leadership, Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, S. 24.

Auch wenn das Konzept nicht primär zur Stressbewältigung entstanden ist – sondern um die kollektive Erfahrung und Intuition für Entscheidungen zu nutzen (vgl. ebenda S. 19), gibt es dennoch empirische Indizien, dass eine derartige Achtsamkeitspraxis tatsächlich auch zu mehr Widerstandsfähigkeit führt (Resilienz), um die Herausforderungen des Lebens mit mehr Gelassenheit zu überstehen (vgl. ebenda S. 31).

Diese Neuerscheinung ist auch nach Überzeugung des FIDES-Projektteams eine der wichtigsten Neuerscheinungen der Managementliteratur des Jahres 2015 und bestätigt auch eigene Berufserfahrungen unseres Teams: häufig konnten gerade nach Auszeiten (einem Heraustreten aus dem kontinuierlichen Sitzungstress) die besten bzw. überzeugendsten Problemlösungen gefunden werden.

Die Bedeutung der Intuition betonen auch andere Neuerscheinungen des letzten Jahrzehnts, wie Gerd Gigerenzer 2007, Bauchentscheidungen, Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 8. Aufl.

Müller-Christ 2014, Nachhaltiges Management, Einführung in Ressourcenorientierung und widersprüchliche Managementrationalitäten, 2. Aufl.

Hieraus erwähnen wir den Abschnitt 9 „Salutogenese als Heuristik zum Management der Ressourcenbasis.“

Georg Müller-Christ, der  Bremer Professor für BWL und Nachhaltiges Management, betont aus Sicht der Nachhaltigkeitsforschung den Gedanken der Resilienz = Widerstandsfähigkeit des sozialen Systems „Unternehmung“ (vgl. ebenda S. 337ff.).

„Wann haben Unternehmen dauerhaft Bestand? Die Antwort lautet: Wenn es ihnen gelingt, dauerhaft Probleme für die Gesellschaft zu lösen“ (ebenda S. 338).

Ausgehend von dieser Ressoourcenperspektive übernimmt Müller-Christ die salutogenetisch-orientierte Gesundheitspsychologie, wenn er fordert, dass dafür zu sorgen ist, dass jede Mitarbeiterin/jeder Mitarbeiter seine individuellen Problemlösungsfähigkeiten (und damit Gesundheit) erhält (vgl. ebenda S. 339).

Auch Müller-Christ kommt zum Ergebnis (vgl. ebenda S. 357), dass die notwendige Rücksichtnahme auf die individuellen Ressourcen der MitarbeiterInnen keine ethisch-normative Frage mehr ist – sondern rational im Interesse des Unternehmens begründet ist.

Vgl. ebenso bereits Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 12ff. These 4:

„Nach Überzeugung des Verfassers geht es dabei nicht vorrangig um Fragen der Ethik bzw. der Moral, sondern um eine Frage der Klugheit. Vereinfachend kann man sagen: wenn man eine überdurchschnittliche Leistung möchte, muss die Führungskraft sich auch überdurchschnittlich um die Teammitglieder kümmern“ (ebenda S. 12).

 

Günter Faltin 2015, Wir sind das Kapital, Erkenne den Entrepreneur in Dir, Aufbruch in eine intelligente Ökonomie

Innovationen

Nach Günther Faltin ist die Frage nach Innovationen zunächst die Frage nach Potential. Fern der gesellschaftlichen/ üblichen Strukturen, also „Informell“ sind die versteckte Potentiale und Fähigkeiten erkennbar zu machen.

Wir fragen daher, wie wir unsere  Talente und Fähigkeiten einbringen, aber mehr noch, wie wir Potentiale, die uns nicht bewusst sind, erkennen und nutzen können.  (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 48)

Faltin warnt vor der Ausrichtung/Zielsetzung „Gewinnmaximierung“. Eine solche Betrachtungsweise des Unternehmens verursacht immer „Schaden“ in den anderen Faktoren.

Wir müssen im System anfangen. nicht nur darüber klagen, dass es uns behindert. Natürlich tut es das – und wird es weiter versuchen. Unser Vorteil ist, dass wir über Beispiele verfügen, die sympathischer sind, die intelligenter sind – und die funktionieren.  (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 82)

Von allen „Rohstoffen“ die ein Unternehmen hat, nennt Faltin den Menschen/ die menschliche Kreativität als den unbegrenzten Rohstoff, der aber seinen eigenen „Flow“ braucht. Diesen Ordnet er zwischen „Unterforderung/Lange“ und „Überforderung/Stress“ ein.

(Vgl. Faltin 2015, Wir sind das Kapital, S. 57f)

Gründung

Das innovative an Faltin´s Herangehensweise zur erfolgreichen Unternehmensgründung ist schon in der Fragestellung zu Beginn erkennbar. „Was sind Ihre Stärken?“ als Grundlage um sich zunächst intensiv auf ein gutes Konzept zu Konzentrieren. Für den Gründungsprozess ergänzt Faltin in seinem „Entrepreneurial Design“ mit Bausteinen zur ökonomischen, ökologischen und sozialen Gründung.

Sei Du selbst – wage es, anders zu sein. Es gibt keinen Grund, sich vom eigenen Weg abbringen zu lassen.  (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 128)

Das Konzept ist Grundlage für gewollte, gut geplante Handlungen.

Das Faszinierende am Entrepreneurial Design ist, dass man mit eine guten Konzept fast aus dem Nichts heraus ein erfolgreiches Unternehmen zusammenstellen kann. (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 115)

Der Weg dahin verläuft dann, wenn auch inerativ und in Schleifen, in einem Baukastensystem. Konzept am Ausgangspunkt „Persönlichkeit des Gründers.“ (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 125)

Das Konzept muss stimmig zum Markt sein – richtig. Aber wenn es nicht auch stimmig zur Person des Gründers ist, laufen wir Gefahr, dass die Energie, die Leidenschaft  und die Ausdauer nicht ausreichen, den langen Wen vom ersten Einfall zum ausgereiften Konzept, zur erfolgreichen Markteinführung und schließlich zum Aufbau und Wachstum eines erfolgreichen Unternehmens gehen zu können. (Vgl. Faltin, 2015, Wir sind das Kapital, S. 126)

• Stimmig zur Person
• sozial Denken
• ökologisch Denken
• ökonomisch Denken
• Entrepreneurial Design als künstlerischer Prozess
• Dreaming, Analyzing, Composing
• Kombinieren, Verwerfen, Re-Kombinieren
• Ökonomie der Sympathie
• von der Funktion ausgehen
• Ökonomie der Aufmerksamkeit
• Neue Sichtachsen
• Ökonomie der Authentizität
• Auf mehr als nur einem Bein stehen
• Weglassen
• Mehr Fantasie wagen
• Mit der Ambiguität (Mehrdeutigkeit auf der Ebene des Satzes) leben
• Mehrfachnutzung suchen
• In Kompetenzen denken
• Proof of Concept (Unter Ernstbedingungen testen)
• Stimmig zum Markt

(Vgl. Faltin 2015, Wir sind das Kapital, S. 123)

Anne-Lena Göpfert 2013, Wie beeinflusst die Führungskraft die Mitarbeitergesundheit? Ein integrativer Ansatz zur Identifikation der Einflusswege von Führung auf die psychische Gesundheit und der Bedeutung des Führungskontextes (Dissertation an der Psychologischen Fakultät der Ruhruniversität Bochum

Die vorliegende Arbeit beinhaltet eine empirische Untersuchung des gesundheitsbezogenen Einflusses der Führung auf das psychische Wohlbefinden und die Gesundheit der MitarbeiterInnen (vgl. ebenda S. 3). Dabei wird versucht, die Wirkmechanismen der Führung im Hinblick auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der MitarbeiterInnen einschließlich der Kontextfaktoren zu identifizieren (vgl. ebenda).  Dabei wird der Frage nachgegangen, ob und in welcher Weise Merkmale der Mitarbeiter, der Tätigkeit und der Organisation den direkten Einfluss der Führung auf die Gesundheit moderieren. Die Arbeit unternimmt einen integrativen Ansatz, die insbesondere folgende jüngere Ergebnisse der Führungsforschung aufnimmt:

• Franke/ Felfe 2011, Diagnose gesundheitsförderlicher Führung – Das Instrument „Health-oriented Leadership“. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeitenreport 2011: Führung und Gesundheit (S. 3–13)
• Nyberg 2009, The impact of managerial leadership on stress and health among employees, Dissertation thesis, Karolinska Institutet, Stockholm.

und mit dem Belastung-Ressourcen-Ansatz der stresstheoretischen Forschung (Job Demands-Resources Modell/ JD-R) verknüpft, wobei hauptsächlich folgende Quellen zitiert werden:

• Demerouti/ Bakker/ Nachreiner/ Schaufeli 2001, The job demandsresources model of burnout, Journal of Applied Psychology, 86, 499-512
• Demerouti/ Le Blanc/ Bakker/ Schaufeli/ Hox, 2009, Present but sick: A three-wave study on job demands, presenteeism and burnout, Career Development International, 14, 50-68.
• Gilbreath/ Benson 2004, The contribution of supervisor behaviour to employee psychological well-being. Work & Stress, 18, 255-266.
• Rooney/ Gottlieb/ Newby-Clark 2009, How support-related managerial behaviors influence employees – An integrated model. Journal of Managerial Psychology, 24, 410-427.
• Seltzer/ Numerof 1988, Supervisory leadership and subordinate burnout. Academy of Management Journal, 31, 439-446.
• van Dierendonck/ Haynes/ Borrill/ Stride 2004, Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165-175.

Die Liste des zitierten Materials verdeutlicht übrigens u.E. das Zusammenwachsen der wissenschaftlichen Subdisziplinen Management und Führungspsychologie.

Die Arbeit von Göpfert unterstreicht (vgl. ebenda S. 105), dass Führungskräfte nicht nur normativ für den Erhalt und die Förderung der Gesundheit verantwortlich sind, sondern durch ein kombiniertes aufgaben- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten tatsächlich das Wohlbefinden und die Gesundheit schützen und fördern können.

Ergänzend noch eine weitere aktuelle Dissertation, diesmal aus der Managementforschung: das Beispiel von Antje Willoh, die 2014 bei Prof. Claus Steinle (Hannover) promovierte.

Antje Willoh 2015, Positiv erlebte Führungsbeziehungen; Entstehung relationaler produktiver Energie in der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Christian Marettek, unter der Mitarbeit von Dietrich Bickelmann, Manuel Hipfel, Ulrike Marettek 2017, Wege zu gelingender Führung, Haufe-Verlag.

Das Gemeinschaftsprojekt von 9 Personen im Umfeld des gemeinnützigen Forschungsinstituts Demokratie leben Saarbrücken (FIDES) e.V. hat die obigen und zahlreiche weiteren Texte systematisch ausgewertet und allgemeinverständlich zusammengefasst.