Für Gerechtigkeit sorgen, insbesondere in „meinen“ Teams
Von Dr. Christian Marettek
Wirksame Führungskräfte gewinnen m. E. das Vertrauen und die Achtung ihrer MitarbeiterInnen ganz besonders dadurch, wenn sie über längere Zeit erkennbar für Gerechtigkeit sorgen – also z. B. für einen fairen Interessenausgleich unter den Mitarbeitern.
Selbst die deutschsprachige Managementforschung hat dem Problem Gerechtigkeit bereits einen Jahresband gewidmet: Schreyögg/Conrad (Hrsg.) 2004, Gerechtigkeit und Management, Managementforschung 14. Hieraus wird ein Artikel als so wichtig angesehen, dass wir die Hauptaussagen bringen:
Nach Raeder/Grote 2004, Fairness als Voraussetzung für die Tragfähigkeit psychologischer Verträge (die Verfasser sind Arbeitspsychologen an der ETH Zürich), in: Schreyögg/ Conrad (Hrsg.) 2004, Gerechtigkeit und Management, Managementforschung 14, Wiesbaden 2004, S. 139–174, (S. 145f) können folgende drei Formen der Gerechtigkeit in Organisationen unterschieden werden: (vgl. Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 93)
- distributive Gerechtigkeit (ob die Eingruppierungen/ Gehälter den erbrachten Leistungen entsprechen)
- prozedurale Gerechtigkeit (wenn Entscheidungsprozesse konsistent sind, die MitarbeiterInnen ein Mitspracherecht haben und Entscheidungen unparteilich getroffen werden)
- interaktionale Gerechtigkeit (wenn Personen im Entscheidungsprozess aufrichtig, respektvoll und korrekt behandelt werden und die Entscheidung sauber begründet wird).
Die Erfahrung zeigt, dass gerade in größeren und bürokratischen Einrichtungen häufig diverse Gerechtigkeitsdefizite festgestellt werden können. Nach unserer Überzeugung wirkt die Bevorzugung von Kollegen so gut wie immer zersetzend hinsichtlich Leistungsbereitschaft, Vertrauen und Mitarbeiterzufriedenheit (z. B. über die allseits bekannten „Seilschaften“).
Zur Führungskultur geht es hier. Zum Grundsatz der Teambildung.
Für das Oberziel Gerechtigkeit existieren in größeren Unternehmen ganze Abteilungen bzw. Bereiche:
- ein organisiertes Beurteilungsmanagement (Personalabteilung),
- ein Controlling-Konzept, also ein Berichtswesen, dass die Ergebnisbeiträge der verschiedenen Bereiche gerecht darstellen sollte (m.E. ohne zuviel Bürokratie zu verursachen!)
- ein Compliance-Konzept (Einhaltung der externen Vorschriften) sowie
- ein Konzept zum Corporate Social Responsibility (CSR).
Allerdings besteht nach unseren Erfahrungen immer wieder die Gefahr, dass die genannten betrieblichen Systeme formal eingehalten werden – und trotzdem der Eindruck aufkommt, dass ungerecht gehandelt wird (vgl. ausführlich die Fallstudien 7-10 im Buch).