Konflikte im Arbeitsalltag

Von Manuel Hipfel und Dr. Christian Marettek

Rechtzeitige Konfliktintervention

Konfliktinterventionen werden nach Überzeugung des FIDES-Autorenteams von vielen Führungskräften nicht oder nicht rechtzeitig genug in ihren Teams durchgeführt. Dies ist umso bedauerlicher, als ungelöste Konflikte häufig zu einer destruktiven Abwärtsspirale führen (an deren Ende häufig die innere Kündigung einzelner Kollegen steht), sodass die Leistungsfähigkeit des Kollektivs weiter sinkt.

Die verschiedenen Ansätze zur Konfliktbewältigung können folgendermaßen zusammengefasst werden: Sorgfältige, möglichst objektive Analyse des Konflikts, seiner Ursachen, der entstandenen Emotionen und beteiligten Persönlichkeitsstrukturen. Dann ursachenorientierte Sondierung (Einzelgespräche). Danach lösungsorientierte Sondierung: Der Moderator sollte soweit kommen, dass die Sicht des anderen in die Denkwelt des Klägers wiedereingeführt wird. Gegebenenfalls Hilfe beim Wiedereinstieg in die direkte Kommunikation im Rahmen der eigentlichen Moderation. Gegenseitige Entschuldigung, z. B. für Aggressionen und falsche Unterstellungen (soweit nötig).

Wie ist demgegenüber die Realität an den meisten Arbeitsplätzen in Deutschland?

Die Anzahl der unverarbeiteten Konflikte – gerade auch in den Führungsetagen der Unternehmen und Verwaltungen – kann als unbefriedigend hoch eingeschätzt werden.

Überwindung der Konkurrenzkultur

Hier hat auch die Managementlehre u. E. eindeutigen Nachholbedarf: Wenn häufig die innerbetriebliche Konkurrenz der mittleren Führungsebenen noch gezielt angeheizt wird, entsteht nach Überzeugung des Autorenteams weitverbreitet eine übersteigerte Konkurrenzkultur, die überwiegend effizienzmindernde Nebenwirkungen mit sich bringt (Annahme der Verfasser). Wenn verschiedene Unternehmensteile kompetitiv um einzelne Aufträge konkurrieren, kann sogar die an sich notwendige Gesamtstrategie verloren gehen. Meist ist eine derart exzessive Konkurrenzkultur nicht mit ausgleichenden Führungsmaßnahmen vereinbar: Offenbar denkt niemand in der Hektik eines derartigen Umfeldes an die eher langfristig orientierte Managementaufgabe der Begrenzung interner Konflikte bzw. an konkrete Konfliktinterventionen seitens der übergeordneten Führungskräfte. Derartige Entwicklungstendenzen lassen sich u. E. vielleicht am stärksten in börsennotierten Konzernen sowie in großen Dienstleistungs- und Beratungshäusern beobachten, weniger stark in von Stiftungen und Familien geführten Unternehmen, in denen teilweise sogar von einer bewusst konsensorientierten Kultur berichtet wird.

Die Bewältigung der arbeitsplatzbezogenen Konflikte stellt nach Überzeugung des FIDES-Autorenteams eine der letzten ungehobenen Chancen dar, wirksam zu Produktivitäts- und Effizienzfortschritten zu kommen. Häufig ist zu beobachten, dass zur Konfliktlösung zwar eine externe Psychologin beauftragt wird, dass dies dann aber nur zu einer vorübergehenden Beruhigung führt, weil sie insbesondere keine fachkundige organisatorische Problemlösung liefern kann.

Konfliktentstehung

„Eine Konfliktsituation entsteht, wenn Menschen in ihrem Wünschen, Denken und Handeln eingeschränkt werden oder sich eingeschränkt fühlen.“ Knapp 2016, Moderation von schwierigen Gesprächen, in: Deutsche Universitätszeitung 2016, S. 81.

Im Hinblick auf den Führungs- bzw. Managementprozess werden die menschlichen Beziehungen und das daraus resultierende leistungsrelevante Verhalten primär unter der Polarität Konflikt versus Kooperation thematisiert (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, Management, 7. Aufl., S. 579):

Sobald ein Konflikt entfesselt wird, wird die an sich notwendige Kooperation mehr oder minder verlassen. Dies bedeutet – neben vielfältigen menschlichen Emotionen – am Arbeitsplatz häufig beachtliche Einschränkungen hinsichtlich der Produktivität!

Friedrich Glasl beschreibt in seinen 9 Stufen der Eskalation, wie das Kooperationsdenken einem Konkurrenzdenken weicht, wenn aus einer Debatte ein Konflikt wird (vgl. grundlegend Glasl 2011, Konfliktmanagement, 10.Aufl.).

Um also eine solide Grundlage für die notwendige Kooperationsarbeit zu behalten, sollte das interne Konkurrenzdenken weitgehend ausgeschlossen bzw. in geordneten Grenzen bearbeitet werden. Vor allem in wichtigen Terminen – z.B. wenn ein Beraterteam einen Auftrag akquirieren möchte – ist es häufig von besonderer Bedeutung, dass die Gruppe gesamtheitlich eine konfliktfreie Atmosphäre ausstrahlt. Hintergrund: ein konfliktfrei agierendes Beraterteam, das vielleicht sogar spürbar als eingespieltes Team erlebt werden kann, ist offenkundig leistungsfähiger, so dass einem solchen Team auch die Gruppe des Auftraggebers begründet insoweit handelt.

In der Managementpraxis ist es von Bedeutung zu unterscheiden, ob und in welchem Ausmaß die verschiedenen Hierarchieebenen beteiligt sind (und in welcher Reihenfolge mit wem kommuniziert wird):

  • Beziehungen mit Vorgesetzten
  • Beziehungen mit Gleichgestellten
  • Beziehungen mit Untergebenen/ Angestellten.

Zusammenhang mit menschlichen Bedürfnissen

Bei einer Unterscheidung in soziale, geistige und körperliche Bedürfnisse, bietet es sich an, das Konfliktpotential an schwer zu befriedigenden Bedürfnissen festzumachen.

Der Drang zur Bedürfnisbefriedigung in Kombination mit fehlender Verstehbarkeit (einer und/ oder aller beteiligten Parteien) kann ein inneres Spannungsfeld auslösen, insbesondere bei fehlender Gelassenheit oder wenn ein „wunder Punkt“ berührt wird. Entsprechende Konfliktanlässe können auch sein (in Anlehnung an die Salutogenese nach Antonovsky):

  • Der Drang zur Bedürfnisbefriedigung in Kombination mit fehlender Sinnhaftigkeit.
  • Der Drang zur Bedürfnisbefriedigung in Kombination mit fehlender oder fehlgeleiteter Machbarkeit/ Handhabbarkeit.

Um Konflikte in Gruppen näher zu betrachten, wurden im Übrigen u.a. folgende Theorien entwickelt.

  1. Interessenkonflikttheorie (Principal Agent Theory)
    Die Prinzipal-Agent-Theorie untersucht Wirtschaftsbeziehungen, in denen ein Geschäftspartner Informationsvorsprünge gegenüber den anderen aufweist. Diese Informationsasymmetrien bewirken Ineffizienzen bei der Vertragsbildung oder Vertragsdurchführung und führen unter Umständen zu Marktversagen, können jedoch durch geeignete Formen der Vertragsgestaltung zumindest partiell überwunden werden.
  2. Soziale Identitätstheorie (Social Identity Theory)
    Die Theorie wurde gemeinsam von Henri Tajfel und John Turner (1979 und 1986) aufgestellt.  Diese beschreibt intergruppale Prozesse als sozialpsychologische Theorie. Zielsetzung ist die Konfliktlösung zwischen Gruppen zu erklären. Im Fokus steht das Individuum. Die Theorie der sozialen Identität (SIT) stellt eine Beziehung dar, inwiefern individuelle Motive und Bedürfnisse mit der Bereitschaft soziale Konflikte auszutragen, verbunden sind.  Soziale Konflikte zwischen Gruppen werden als „Aushandeln sozialer Identitäten verstanden “.
    (Vgl. Zick 2001, Die Konflikttheorie der Theorie sozialer Identität, in: T. Bonacker (Hrsg.), Sozialwissenschaftliche Konflikttheorien: Eine Einführung (Friedens- und Konfliktforschung. Bd.5, S. 409-426)

Methoden der Konfliktbearbeitung

Einen Überblick über die wichtigsten angewendeten Methoden der Konfliktbearbeitung, differenziert nach den jeweiligen Eskalationsstufen, gibt folgende Abbildung:

Eskalationsstufen nach Glasl Abbildung

Konfliktinterventionen nach Glasl, abgebildet in Steinmann/Schreyögg/Koch 2013, Management 7.Aufl. S.583.