Modernisierung des Sitzungsmanagements auf Führungsebene

Erhöhung der Effektivität und Effizienz von Meetings

Alle größeren Unternehmen haben ein großes Interesse daran, dass die Entscheidungen des Führungsorgans effektiv und effizient auf die mittlere Führungsebene weitergegeben werden. Dies gilt ausdrücklich auch für große öffentliche Einrichtungen wie die Universitäten. Wir diskutieren im Folgenden, wie durch webbasierte Tools, die sowohl auf PCs, Handys als auch Tablets die gleichen Funktionalitäten bieten, echte Produktivitätsfortschritte möglich werden. So ist zum Beispiel für die Rektoratsebene der großen Universitäten im besonderen Maße die Qualität des internen und externen Sitzungsmanagements entscheidend. Nur wenn die Intentionen der obersten Führungsebene auf der Arbeitsebene glaubwürdig ankommen, bewegt sich der Tanker Universität in die richtige Richtung. Da die Rektoratsmitglieder regelmäßig extreme Zeitnot haben, andererseits die Ergebnisse fast jeder Sitzung effektiv und effizient an die mittlere Führungsebenen weiter gegeben werden müssen, lohnt sich meist die Anschaffung  eines webbasierten Meeting-Managements. Bevor wir einen Marktüberblick über entsprechende Tools geben, verdeutlichen wir was in der Managementforschung allgemein für gelingende Meetings erarbeitet wurde.

Regeln für das Gelingen von Meetings

In Ergänzung zu unseren allgemeinen Führungsgrundsätzen…

…stellt das folgende Azend-Modell nach unserer Überzeugung eine solide Basis für ein professionelles Regelwerk für Meetings aller Art dar:

Vgl. Azend-Modell

Hintergrund: Durch die allgemeine Verfügbarkeit von mobilen Endgeräten ist es mittlerweile möglich, berufliche Gespräche kontinuierlich mit geringem Aufwand zu verfolgen, egal wo die Person sich gerade aufhält. Auch die weitgehende Unabhängigkeit der Meeting-Tools von den dominierenden Betriebssystemen MS Windows, iOS, Android bzw. Google beinhaltet ein deutliches Potential zur Beschleunigung von effektiven Meetings.

Aus Sicht eines universitären Rektorats (Beispiel) können nach unseren Erfahrungen folgende Anforderungen an ein Meeting-Tool identifiziert werden:

  • Bereits bei der Terminvereinbarung und in der Zeit vor dem Meeting sollte ein Austausch von Dokumenten in einer geschützten Cloudumgebung möglich sein.
  • Die unterschiedlichen Tagesordnungspunkte beinhalten zwangsläufig unterschiedliche Geheimhaltungsbedürfnisse: Zu jedem Tagesordnungspunkt (TOP) dürfen nur die jeweils geladenen Personen Zugriff auf die betreffenden Dokumente haben.
  • Während der Sitzung sollte die Protokollierung der Ergebnisse für alle Personen des jeweiligen TOPs erkennbar erfolgen.
  • Über den gesamten Zeitraum wo der TOP offen ist sollten alle Teilnehmenden erkennbar an den Dokumenten Korrekturhinweise geben können um eine transparente Diskussion zu ermöglichen.
  • Auch nach der Sitzung sollte eine entsprechende, cloudgestützte Diskussion, bezogen auf die zum jeweiligen TOP geladenen Personen, möglich sein.
  • Die Nachverfolgung jedes TOPs sollte für alle TOP-Mitglieder erkennbar auch zu Entscheidungen führen; hierfür ist ein ausgereiftes digitales Abstimmungstool wünschenswert.
  • Wegen der europäischen Datenschutzerfordernisse, die insbesondere keine Einblicke für außereuropäische Geheimdienste noch Industriespionage zulassen darf, müssen die interkontinentalen Datenströme sorgfältig begrenzt werden. Mittels einer Softwarelösung mit europäischen Servern lässt sich das alles bewerkstelligen.

Vorläufiger Marktüberblick

Angesichts der Unübersichtlichkeit und Dynamik des Marktes für Meeting-Tools möchten wir im Folgenden eine entsprechende Vergleichsplattform zitieren: So kann man beispielsweise mit Capterra differenzierte Vergleiche verschiedener Anbieter erstellen.

Für die besonders anspruchsvollen Zwecke von Rektoraten/ Präsidien großer Universitäten zeigen wir exemplarisch ein Tool mit möglichst maximalen Funktionalitäten zur Produktivitätssteigerung aus, um den Hochschulleitungen zu zeigen was alles heutzutage möglich ist:

  • zeitliche Beschleunigung und zugleich qualitative Hebung der Meetingergebnisse sowie
  • wirksame Entlastung sowohl der Führungskräfte als auch der MitarbeiterInnen
  • bei gleichzeitig eindeutig bestehender Datensicherheit europäischer Server
  • sowie möglichst hoher Nutzerzufriedenheit (ausgedrückt in zahlreichen positiven Beurteilungen auf Capterra).

Ohne eine eindeutige Gesamtbeurteilung hier vornehmen zu können, erfüllt die genannten Anforderungen die schweizerische Lösung „Sherpany“, die wir exemplarisch näher darstellen.

Praxisbeispiel erweiterte Hochschulleitung

Die Praxiserfahrungen zeigen es immer wieder – und man kann es nicht oft genug sagen:

Führungsarbeit in Hochschulen ist vor allem kontinuierliche Kommunikation mit allen wichtigen Stakeholdern.  Die Hochschulleitung muss dafür sorgen, dass alle wichtigen Führungskräfte kontinuierlich wissen, in welche Richtung sich die Hochschule weiter entwickeln soll.

Wenn z.B. ein Prorektor Forschung den Auftrag erhält, die profilbildende Forschungsstrategie für die nächste Entwicklungsplanung zu erarbeiten, dann muss ihm klar sein, dass dieser Auftrag vorrangig aus unzähligen Gesprächen besteht, die zunächst wirklich ergebnisoffen geführt werden müssen. Alle Wissenschaftler*innen müssen zunächst die Gelegenheit zu einem Selbstbericht bekommen und ihre ureigne Forschungsstrategie formulieren. Psychologisch ist das gar nicht so einfach, weil der Prorektor Forschung vielleicht ein Spezialist für Forschung ist – aber als Neuling in der Hochschulleitung nicht weiß, dass für diese Gespräch extrem viel Geduld und Demut benötigt wird, wenn nicht wichtiges „Porzellan“ zerschlagen werden soll.

Warum ist das so?

Vorgaben sind im wissenschaftlichen Bereich fast immer destruktiv! Selbst wenn sie aus brillianten Strategien bestehen sollten, werden sie für die Hochschule erst konstruktiv wirksam – vereinfachend gesagt – wenn man im wissenschaftlichen Diskurs gemeinsam darauf kommt!

Erst wenn der Prorektor bei allen Key-Playern ausführlich zugehört hat (deren Forschungsstrategie also verstanden hat) werden die Kollegen offen sein für eine glaubwürdige Überzeugungsarbeit auf Augenhöhe seitens des Prorektors hinsichtlich einer neuen gemeinsamen Strategie.

Führungsarbeit ist gerade in der Universität häufig ein zweischneidiges Schwert; vgl. ausführlich Marettek 2016, Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative, S. 29.

So können beispielsweise ehrgeizige Vorgaben der Hochschulleitung im Hinblick auf bestimmte Exzellenzziele – wenn sie nicht zuvor dialogisch mit den Betroffenen abgestimmt wurden – schnell einen negativen bzw. demotivierenden Effekt aus Sicht der Betroffenen haben! Hintergrund dieser Feststellung ist die entscheidende intrinsische Motivation Wissenschaftler*innen, die nicht beschwert werden darf.

Oberstes Ziel aller Führungsarbeit in öffentlichen Hochschulen muss es sein die Wissenschaftler*innen als Kollektiv weiter zu bringen. Alle Wissenschaftler*innen – aber auch die Führungskräfte der Verwaltungen – müssen kontinuierlich mitgenommen werden.

Auch die empirischen Befunde – z.B. aus dem von mir geleiteten PwC-Projekt „Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative“ – sind da ganz eindeutig: Hier waren sich auch praktisch alle interviewten universitären Führungskräfte einig: Echte Exzellenz kann nur zusammen mit den Wissenschaftlern erreicht werden – also im Wege dialogischer Kommunikationsprozesse „auf Augenhöhe“ mit den betroffenen Wissenschaftlern; vgl. Marettek 2016, Steuerungsprobleme großer Universitäten in Zeiten der Exzellenzinitiative, S.22ff. und 29.

Bedeutung der Freiräume für die angestrebte Exzellenz

Die Freiheit eines jeden Wissenschaftlers, sich selbst die wissenschaftlichen Ziele zu setzen, ist in Deutschland grundgesetzlich geschützt. Die Freiräume der Wissenschaftler sind aber nicht nur eine rechtliche Rahmenbedingung mit Verfassungsrang, sondern die Freiräume sind auch aus Führungssicht in gewisser Weise notwendig, damit kreative Innovationen überhaupt gelingen können, wie es auch in der Innovationsforschung belegt wird.

Die intrinsische Motivation der einzelnen Wissenschaftler zu überdurchschnittlicher Forschung, Lehre und Nachwuchsförderung sollte daher auch aus Sicht der hochschulischen Führungskräfte als ein vorrangig schützenswertes Gut angesehen werden!

Zu den hochschulpolitischen Ergebnissen unserer vorangegangenen Studien im Hochschulbereich.

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