SF Stärkennutzung

 

Grundsatz der Stärkennutzung: kompetenzorientierter Personaleinsatz und Empowerment

Von Dr. Christian Marettek

Führungsarbeit muss vor allem anderen die bereits vorhandenen Stärken der Geführten identifizieren und bestmöglich nutzen – und nicht etwa potentielle Stärken entwickeln oder Schwächen vermindern, was überproportional Zeit und Energie kosten würde.Wenn es dann noch gelingt, echte Stärken mehrerer Kollegen arbeitsteilig so zu kombinieren, dass die Schwächen der Beteiligten bedeutungslos werden, dann können echte Konkurrenzvorteile entstehen (vgl. Mintzberg 2010, Managen, S. 253). Zur Teambildung.

Besonders eindrücklich formuliert Fredmund Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 130:

„Die Aufgabe von Management ist es, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre Stärken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung ihrer Aufgaben die Möglichkeit zu geben, dort tätig zu werden, wo sie mit ihren Stärken eine Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen können. Alles andere lässt sich weder moralisch noch ökonomisch rechtfertigen.“

Individuelle Stärken werden häufig in Kompetenzmodellen konkretisiert. Kompetenzprofil“ meint ganzheitlich das Zusammenspiel aus allen sozialen, fachlichen, kognitiven und emotionalen Fähigkeiten, einschließlich der Leistungsbereitschaft selbst – also alle Fähigkeiten, die die Persönlichkeit eines Menschen ausmachen – egal, wann und wie die Fähigkeiten erworben wurden (vgl. Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 75).

Die in der deutschsprachigen Managementlehre seit Jahrzehnten besonders engagierte Universität St.Gallen differenziert beispielsweise für die studentische Auswahl folgende Kernkompetenzen (vgl. Wunderer 2009, Führung und Zusammenarbeit, S. 57).

  • Leadership (Visionen vermitteln, andere begeistern, Überzeugungskraft, delegieren und koordinieren, entscheiden)
  • Soziale Kompetenz (prosoziales Verhalten, Kontakt-, Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, Toleranz, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit)
  • Verantwortungsbereitschaft (Eigenverantwortung, Werteorientierung, Integrität, Zivilcourage, Verantwortung übernehmen, Stellung beziehen)
  • Selbstreflektion (eigenen Standort bestimmen und relativieren, Erkenntnisstreben, Urteilsvermögen, Selbstkritik, eigene Identität begreifen, abwägen, abgrenzen).

Wie einzelne Menschen die Kompetenzen erfüllen, hängt vom individuellen Charakter und der schon erreichten Entwicklung ab.

Der Grundsatz der Stärkennutzung findet sich u.a. auch bei Bell 2014, Do less better, The Power of strategic Sacrifice in a complex World; Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 122ff.; Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 98; Saller/Sattler/MacKenzie 2014, S. 124.

Interessanterweise hat Malik (vgl. Malik 2006, ebenda S. 125 und 129), offenbar die Erfahrung gemacht, dass auch in der gewerblichen Wirtschaft – trotz zustimmenden Lippenbekenntnissen – häufig gegen den Grundsatz der Stärkennutzung verstoßen wird – z. B. wenn Vorgesetzte ständig über die Schwächen und Defizite der MitarbeiterInnen jammern – anstatt die Stärken zu sehen, die praktisch jeder Mensch hat (und sich bei der Organisation der Arbeit konsequent an den erkannten Stärken der MitarbeiterInnen zu orientieren). Wenn Vorgesetzte ständig über die Schwächen und Defizite der MitarbeiterInnen jammern, dann ist dies gemäß Malik (ebenda S. 125) ein „starkes Indiz“ dafür, dass man es „entweder mit einem Anfänger im Management“ oder „mit einer inkompetenten Person“ zu tun hat. Malik begründet diese Einschätzung u. a. mit folgenden Argumenten: (vgl. Malik ebenda, S. 129)

  • Gutes Personalmanagement sei vergleichbar mit dem Training von Sportlern: ein guter Trainer wird nach einer Probephase jedem Sportler sagen können, ob er z. B. zu einem Sprinter oder einem Langstreckenläufer tauge (und ihn dann entsprechend fördern).
  • Menschen könnten sich nur selbst ändern – also wirksam an ihren Schwächen arbeiten; ein Vorgesetzter könne dies nicht – der Versuch sei auch moralisch fragwürdig.

Dieser – in der Praxis immer wieder missachtete – Grundsatz der Stärkennutzung beinhaltet m.E. doch ein erstaunliches Ausmaß der Verantwortung des Managers für die organisatorische Ausgestaltung der Aufgaben entlang der Stärken der MitarbeiterInnen, damit eine bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen dem, was die Personen können, und dem, was
sie zu tun haben. Welcher Abteilungsleiter befolgt wohl diesen Grundsatz konsequent? Bisweilen wird auch die Auffassung vertreten, dass das „Organisieren um real vorhandene Menschen“ als Eingeständnis von Schwäche einzustufen ist (solche Meinungen hat der Verfasser immer wieder im Beratungsalltag gehört). Vgl. ebenso Mintzberg 2010, Managen, S. 94; Malik ebenda 2006, S. 129; Kalverkamp 2009, Miteinander ernten, S. 196; Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 99.
Das Bewusstsein für diese organisatorische Verantwortung der Führungskraft für die organisatorische Ausgestaltung der Aufgaben entlang der Stärken der MitarbeiterInnen dürfte häufig leider noch fehlen. Es ist menschlich viel einfacher, auf die Schwächen der MitarbeiterInnen zu sehen, anstelle ehrlich zuzugeben, dass es der Führungskraft nicht gelungen ist, ihrer
Organisationsverantwortung ausreichend zu entsprechen. Dieses Bewusstsein kann zu einer demütigen Grundhaltung führen, wie sie Peter Drucker (Begründer der Managementlehre) von jedem Manager fordert (vgl. Drucker 1956; Drucker 1993, Die ideale Führungskraft, S. 255f; Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 27 und 80).

Empowerment: Stärken freisetzen

Eines der einflussreichsten Managementkonzepte ist das des Empowerments. Der Gedanke des „Empowerments“ der MitarbeiterInnen sollte m.E. das Hauptziel der Personalentwicklung sein. Man kann es vielleicht übersetzen mit „Inkraftsetzung durch Befreiung und Befähigung“).

Die Idee des Empowerments (MitarbeiterInnen freisetzen und befähigen) wurde durch die US-amerikanischen Bewegung der „Serving Leaders“ bzw. des Servant Leaderships als zentrales Managementkonzept identifiziert. Hauptvertreter sind Robert Greenleaf 2002, Servant Leadership, A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, und Ken Blanchard 2008, Führung.

Hintergrund ist dabei der Glaube, dass ein Leiter dann am wirksamsten sei, wenn er alle Kompetenzen und Möglichkeiten, die er selbst zur Verfügung hat, ohne Rücksicht auf Verluste in „seine Leute“ investiere – und damit die Mitarbeiter freisetzen und befähigen sollte.

Das Ideal der bedingungslosen Hingabe an seine Leute, ist im post-christlichen Europa wohl nur zu verstehen, wenn man den theologischen Hintergrund kennt: hier wird eine Parallele zur Führungsarbeit Jesu gezogen (auch Jesus hat sich nach dem Neuen Testament radikal in seine Jünger investiert und diese freigesetzt und befähigt; vgl. z.B. Matthäus-Evangelium 20, 26f.).Vgl. Jennings/Stahl-Wert 2007, Dienen lernen im Leadership S. 29 und 60ff; Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 96.

Henry Mintzberg 2010, Managen, S. 93, beschreibt die Parallelität von sachorientierter Führung und kontinuierlicher Personalentwicklung:

  • Sachorientierte Führungsarbeit im Interesse der Einheit: „Manager verbringen viel Zeit damit, das Verhalten ihrer Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass die Einheit davon stärker profitiert. Sie motivieren, überreden, unterstützen, überzeugen, ermächtigen, ermutigen und begeistern sie. Aber vielleicht lässt sich das alles noch besser beschreiben: In seiner Führungsrolle kitzelt der Manager jene Energie aus den Mitarbeitern heraus, die diese bereits mitbringen.
  • Menschenorientierte Führungsarbeit im Interesse der Personalentwicklung: „Auch auf der individuellen Ebene coachen, schulen, betreuen, unterrichten, beraten und fördern Manager: Ganz allgemein tragen sie zur Entwicklung der Mitarbeiter in ihrer Einheit bei. Das große Etikettenspektrum verdeutlicht auch hier, wie viel Aufmerksamkeit diesem Aspekt der Führungstätigkeit zuteil wird. Dabei lässt sich die Mitarbeiterentwicklung vielleicht am besten als Hilfe zur Eigenentwicklung begreifen.

Auf Basis historisch-vergleichender Studien haben Jim Collins und Morten T. Hansen 2012, Oben Bleiben. Immer., S. 257, folgende Verhaltensweisen besonders erfolgreicher Manager empirisch ermittelt (die nachweislich 10fach erfolgreicher waren als der jeweilige Marktindex; ausgehend von 20.400 betrachteten Unternehmen wurde für 75 Unternehmen ihre Entwicklung differenziert über Jahrzehnte analysiert, gerade auch hinsichtlich Strategie und Führungskultur):

  • „Igel-Prinzip“: „Was ist unsere wahre Passion?“ „Worin können wir die Besten werden?“ „Was ist unser wirtschaftlicher Motor?“ (die Verfasser betonen ebenda S. 28 u.a. noch die stärkenorientierten Prinzipien „Erst wer denn was“, „Kernkompetenzen“)
  • „SMaC-Rezept“: „Fanatische Disziplin“, „Empirische  Kreativität“, „Produktive Paranoia“ (zur Absicherung gegen Risiken); vgl. dazu die konsequente Resultatsorientierung
  • „Schwungradeffekt“: Erfolge spornen die Mitarbeiter an, die zusammenhalten und immer wieder von Neuem das stärkenorientierte Igel-Prinzip umsetzen, so dass ein begrenztes, aber gleichmäßiges und selbstbestimmtes Wachstum entsteht! (während die Konkurrenz häufig durch Krisen muss).
  • „All unsere 10X-Unternehmen schufen sektenartige Firmenkulturen, wo die richtigen Leute aufblühen und die falschen Leute gleichermaßen schnell von selbst verschwinden“ (ebenda S. 256).

Der Verfasser hat versucht, die wichtigen Forschungsergebnisse von Colling/Hansen – und ihrer vorherigen Studien „Immer erfolgreich“ (in Zusammenarbeit mit Jerry Porras), „Der Weg zu den Besten“ und „How the Mighty Fall“ – knapp zusammenfassen: (vgl. ebenda insbesondere S. 27-28 und 257)

SMaC-Rezept = spezifisches Geschäftsmodell, das methodisch und kontinuierlich (consistent) umzusetzen ist; mit ganz viel Engagement, Disziplin und Konsequenz in eingeschworenen Teams.

Durch eine besondere Führungs- und Unternehmenskultur („sektenartig“, „Schwungradeffekt“) wird ein organisches (gleichmäßiges) und selbstbestimmtes Wachstum realisiert.

Empowerment in den verschiedenen Sozialwissenschaften

Begriff und Ideal des Empowerments sind mittlerweile praktisch in allen Sozialwissenschaften dominant: Dazu ein treffendes Zitat aus der deutschen Wikipedia (abgerufen am 06.02.2016):

„Der Begriff Empowerment entstammt der amerikanischen Gemeindepsychologie und wird mit dem Sozialwissenschaftler Julian Rappaport (1985) in Verbindung gebracht. Empowerment bildet in der Sozialen Arbeit einen Arbeitsansatz ressourcenorientierter Intervention. Im Umfeld politischer Bildung und demokratischer Erziehung wird Empowerment als Instrument betrachtet, die Mündigkeit des Bürgers/der Bürgerin zu erhöhen. Empowerment ist auch ein Schlüsselbegriff in der Diskussion um die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements. Empowerment als Konzept, das sich durch eine Abwendung von einer defizitorientierten hin zu einer stärkenorientierten Wahrnehmung auszeichnet, findet sich zunehmend auch in Managementkonzepten, in der Erwachsenen- und Weiterbildung, in der narrativen Biografiearbeit und der Selbsthilfe.“

Zurück zur Managementlehre: Dort hat mit Max DePree ein prominenter Praktiker auf den Punkt gebracht: „Ein Manager sollte seine Mitarbeiter nicht überwachen oder motivieren, sondern befreien und befähigen.“ (Max DePree, Today´s Leaders Look to Tomorrow´s Managing, in: Fortune vom 26.03.1990, S. 30, zitiert nach Mintzberg, ebenda S. 93).


Empowerment aus Theologischer Sicht

Aus Sicht von engagierten Christen gibt es im Übrigen m.E. zahlreiche weitere Parallelen zu den obersten biblischen Grundsätzen des Gemeindeaufbaus: Jede/jeder sollte vorrangig ihre/seine (primären) Gaben einbringen! Dies gilt für jedes Individuum, das dann – vereinfachend gesagt – „das machen kann“, was es am Besten kann – und dabei so etwas wie Selbstverwirklichung/ persönliche Identität erleben kann (kompetenz- und potentialorientierter Personaleinsatz). Vgl. ausführlich.