SF Vertrauen

Angemessenes Vertrauen am Arbeitsplatz

Von Dr. Christian Marettek

(Vgl. Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 89f.)

Das Thema verdeutlicht m.E. besonders treffend die dynamische Entwicklung der deutschsprachigen Führungsliteratur im letzten Jahrzehnt.

Fredmund Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 95ff., war einer der ersten, die das Wesentliche für eine vertrauensorientierte, aber trotzdem realistische Menschenführung am Arbeitsplatz treffend zusammenfassten:

Wer am Vertrauen seiner MitarbeiterInnen interessiert ist, sollte vor allem

  • den MitarbeiterInnen regelmäßig zuhören; man kann sie ermahnen, sich kurz zu fassen – aber man kann das, was sie zu sagen haben und was sie insbesondere der Führungskraft sagen wollen, nicht einfach ignorieren, ohne ihr Vertrauen zu verlieren[1]
  • „echt“ und charakterlich integer sein[2]
  • sich von Intriganten trennen.[3]

Außerdem empfiehlt Malik zum Umgang mit Fehlern/Misserfolgen und Erfolgen recht einfache Regeln (wie Fehler/Erfolge des Teams in der Verwaltungsöffentlichkeit vertreten werden sollten, damit das Vertrauen zur Führungskraft nicht gefährdet wird):[4]

  • Fehler der Führungskraft bleiben Fehler der Führungskraft – sie muss die Größe haben, sie zuzugeben und darf die Fehler nicht auf ihre MitarbeiterInnen abwälzen.
  • Fehler einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters werden üblicherweise im Rahmen der Organisation der Führungskraft (Teamleiterin/Teamleiter) zugerechnet. Das muss die Führungskraft nicht nur aushalten, sondern sie sollte sich nach Möglichkeit vor die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter stellen (intern darf und soll die Führungskraft natürlich sachlich Kritik üben!).
  • Erfolge der MitarbeiterInnen gehören diesen. Als Führungskraft schmückt man sich nicht „mit fremden Federn“.
  • Erfolge der Führungskraft, die dieser eindeutig allein zuzuordnen sind, kann die Führungskraft in der Verwaltungsöffentlichkeit beanspruchen. Malik: „Die guten Manager, und vor allem die Leader, sagen allerdings auch dann noch, »wir haben es erreicht«[5]

Malik erklärt, dass man auch in Großorganisationen – zumindest in seinem eigenen Einflussbereich – vertrauensorientiert führen kann – wenn es auch unter den typischen Bedingungen eines Großkonzerns schwierig sein kann, offen, ehrlich und gradlinig zu handeln; Malik stellt dabei klar, dass natürlich kein blindes Vertrauen gemeint ist; es gehe vielmehr immer um gerechtfertigtes Vertrauen:[6]

  • Vertraue jedem, soweit du nur kannst – und gehe dabei sehr weit und an die Grenze.
  • aber stelle sicher, dass Du jederzeit erfahren wirst, ab wann Dein Vertrauen missbraucht wird; und stelle sicher, dass Deine Mitarbeiter und Kollegen wissen, dass Du das erfahren wirst;
  • und stelle ferner sicher, dass jeder Vertrauensmissbrauch gravierende und unausweichliche Folgen hat und stelle ferner sicher, dass Deine Mitarbeiter auch das unmissverständlich wissen.

Aus der älteren Generation existieren noch folgende Arbeiten zum Thema Vertrauen am Arbeitsplatz:

  • Geramanis 2002, Vertrauen, Die Entdeckung einer sozialen Ressource;
  • Höhler 2002, Warum Vertrauen siegt;
  • Sprenger 2002, Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt;
  • Covey/Merill 2006, The Speed of Trust,The One Thing That Changes Everything;
  • Nöllke 2009, Vertrauen.

Bevor ein Vergleich mit den jüngsten Publikationen der Führungsliteratur gezogen wird, soll hier noch auf die erstaunlich ähnlichen Verhaltensmuster hingewiesen werden, die die Entwicklungs-psychologie im Zusammenhang mit heranwachsenden Jugendlichen erarbeitet hat. Maliks oben dargestellte praxistaugliche Hinweise entsprechen weitgehend den Empfehlungen, wie man auch mit heranwachsenden Jugendlichen umgeht, denen man grundsätzlich einen Vertrauensvorschuss gibt, ihnen z.B. das Ausgehen erlaubt  – sie jedoch zugleich zu absoluter Wahrhaftigkeit verpflichtet (Kurzfassung: wenn etwas passiert – z.B. eine alkoholisierte Schlägerei – ist das nicht so schlimm – wir werden es gemeinsam ausbügeln – aber Du musst wahrhaftig bleiben, sonst ist der Vertrauensvorschuss weg!).[7]

Wenn man die Entwicklung der Managementlehre betrachtet, dann kann festgestellt werden, dass ein starker Trend zum „natürlich Managen“[8] zu verzeichnen ist. Genauso wie Malik fundierte Vergleiche mit funktionierenden Familien zieht, zieht Mintzberg im Kapitel „Erfolgreich Managen“ unter der Überschrift „Glücklich gemanagte betriebliche Familien“ interessante Parallelen zwischen seinen Erkenntnissen und einer psychologischen Studie über gesunde Familien.[9]

[1]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 145.

[2]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 145 u. 149.

[3]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 151.

[4]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 144.

[5]        Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 144.

[6]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 153.

[7]        Vgl. Malik 2006, Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Zeit, S. 153.

[8]        Mintzberg 2010, Managen, S. 298.

[9]        Vgl. Mintzberg 2010, Managen, S. 265ff., der folgende Studie auswertet: Lewis, J.M., Beavers, W.R., Gosett, J.T., Phillips, V.A., No Single Tread, Psychological Health in Family Systems, New York 1976, S. VII ff. (ausführlich zitiert bei Mintzberg).

Die empirische Erforschung, wie Vertrauen in der Beziehung zu verhaltensauffälligen Jugendlichen neu begründet und dann weiter aufgebaut werden kann, hat auch Managementautoren beeinflusst. „In fact, successful co-learning and development projects with NGOs or social entrepeneurs can teach leaders how to partner and how to build sustainable relationships“, so Maak/Pless (2006), S. 50; vgl. Marettek (2013), S. 140.

Zum Thema „was treibt den Menschen“ formuliert Joachim Bauer, ein Neurobiologe und Arzt: Lohnend aus Sicht des Gehirns ist es, Vertrauen, soziale Wertschätzung und Kooperationsbereitschaft zu erleben (Bauer, Egoismus oder Altruismus?, Was „treibt“ den Menschen? In: Forschung & Lehre 2012, S. 48.

Aber auch Klemens Kalverkamp, ein erfolgreicher Vertreter des deutschen Mittelstands, kommt am Ende seines Buchs zu denselben Erkenntnissen: „Die Bedürfnisse der Menschen, deren Existenz weitgehend gesichert ist, sind überall dieselben. Wertschätzung, Wohlbefinden, Ehrlichkeit, Integrität“ (diese Werte können nach seinen Erfahrungen durch eine langfristig ausgerichtete, beziehungsorientierte Mitarbeiterführung auch erreicht werden); vgl. Kalverkamp 2009, Miteinander Ernten, Das Erfolgsgeheimnis des German Management, S. 198.

Wenn man jetzt die jüngste Führungsliteratur zum Thema Vertrauen auswertet (Neuerscheinungen seit 2013), dann sieht man die große Dynamik, wie mittlerweile reale Führungsfälle analysiert und im Hinblick auf gewährtes oder nicht gewährtes Vertrauen ausgewertet werden. Hierzu sollen einige ganz aktuelle Veröffentlichungen zitiert werden:

  • Gräser 2015, Führen lernen, S. 34f., 44-47, 68-77, 85, 275, 278, 304-306, 334, 349, 375-378, 457 und 472: Die lange Liste verdeutlicht, wie detailliert, praxisbezogen und ausführlich sich Peter Gräser mit den unterschiedlichsten Aspekten von am Arbeitsplatz gewährten bzw. nicht gewährten Vertrauen auseinandersetzt.
  • Radtke 2015, Führend führen: Burkhardt Radtke überschreibt sein drittes Hauptkapitel 3: Vertrauen durch Zutrauen, S. 63-83. Das bedeutet, dass dieses Vertrauen als eines von neun „Prinzipien für exzellentes Leadership“ identifiziert wird
  • Schrader/Wenzl 2015, Die Spielregeln der Führung, Erfahrungen und Erkenntnisse aus Unternehmen, Reihe systemisches Management, behandeln ebenso das Thema Vertrauen mit konkreten Praxisbeispielen: S. 77, 119, 152, 218 und 248.
  • de Hoop 2014, Spitzenteams der Zukunft, So spielen Virtuosen zusammen, behandelt das Vertrauensthema auf S. 32, 83, 148 und 226.
  • Saller/Sattler/MacKenzie 2014 haben in ihrer Analyse realer Führungsfälle auf folgenden Seiten die Bedeutung des Vertrauens behandelt: S. 82, 177, 267 und 274.

Gerade die drei zuletzt genannten Bücher vertiefen m.E. das Thema Vertrauen in realistischer und praxistauglicher Weise.