Wissenschaftliche Fundierung zur Fallstudie 2

Chancen und Risiken als Abteilungsleiter (Work-Life-Balance oder Top-Karriere?)

Roberts Arbeitgeber, die Auto-Konjunktur brummt,  wächst und gedeiht. Da ATO seit kurzem die weltweit führenden Start-Stop-Systeme anbieten kann, kommt sehr viel neue Arbeit auf den Automobilzulieferer zu. Fünf große Auto-Konzerne entscheiden sich in 2009 dazu, künftig ATO-Lösungen einzuführen.

Dies bedeutet, dass ATO seine Entwicklungskapazitäten innerhalb von fünf Jahren schrittweise von fünf auf über 30 Kollegen ausbauen will.

Robert (34, Dr.-Ing) bekommt das Angebot, die neu gegründete Entwicklungsabteilung innerhalb mehrerer Jahre „systematisch aufzubauen“ und zu leiten. Drei Kollegen, mit denen er auch jetzt schon zusammen arbeitet, kann er in die Abteilung übernehmen. Seine Freunde sind sich sicher: es ist „die große Chance“ zur Top-Karriere, die so schnell nicht wiederkommen dürfte.

Nur das mit der Work-Life-Balance ist völlig ungelöst: Robert und Jenni bilanzieren, dass es so nicht weitergehen darf, weil sie sich immer seltener sehen. Seit Mitte 2009 haben sie Zwillinge. Jenni bleibt zu Hause – sieht ihren Mann trotzdem immer seltener. Am Hochzeitstag wirft sie Robert das Nicht-Einhalten der Eheversprechen vor – und droht ihn zu verlassen (leicht getrübt durch eine postnatale Depression). Robert verspricht Besserung – ist aber eigentlich ratlos.

So vergeht das Jahr 2009 ohne Problemlösung: Robert rechtfertigt sich mit der „Chance seines Lebens“ – er führt fast jeden zweiten Tag Bewerbergespräche. Demgegenüber flüchtet Jenni erst einmal in eine dreimonatige Mütter-Kind-Kur.

Zu Fallstudie 2 hat die FIDES-Projektruppe zwei sehr unterschiedliche Fragestellungen formuliert, die unseres Erachtens zu beantworten sind:

a) Zum systematischen Aufbau der Entwicklungsabteilung: An welchen Grundsätzen kann sich Robert orientieren?

b) Wie kann die schwierige familiäre Situation gelöst werden?

 

Zur Lösung des Falls geht die FIDES-Projektgruppe stets zweistufig vor.

  • Die Hinweise zur Fachliteratur werden sorgfältig analysiert, unter besonderer Berücksichtigung der Neuerscheinungen des letzten Jahrzehntes.
  • Zusätzlich werden eigene Interviews mit Führungskräften durchgeführt sowie entsprechende Projekterfahrungen aus der langjährigen Beratungspraxis ausgewertet.

 

Lernziele der Fallstudie 2:

  • Führung ohne Machbarkeitswahn oder Selbstüberschätzung.
  • Es gibt Grundsätze, wie Führungsbeziehungen systematisch gepflegt werden können, und wie Führungskompetenz entwickelt werden kann.
  • Work-Life-Balance verlangt unter Umständen Verzicht auf Top-Karriere.
  • Führungskompetenz ist in Teilen lernbar

Psychologische Hintergründe zur Fallstudie 2

Adäquate Führungsarbeit sollte über den gesamten Führungszeitraum in der Lage sein, sich in die aktuelle Situation des Geführten differenziert einzufühlen, um Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Hierzu sind kontinuierlich entsprechend differenzierte Gespräche zu führen. Wegen des Zeitdrucks, in dem der Personalaufbau durchgeführt werden soll, dürfte ein systematischer Beziehungsaufbau zu den vielen neuen Kollegen nur begrenzt möglich sein. Daher muss Robert immer wieder improvisieren, um die Komplexität überhaupt zu bewältigen.

Hinweise der aktuellen Literatur

Der Plan von ATO, seine Entwicklungskapazitäten innerhalb von fünf Jahren schrittweise von fünf auf über 30 Kollegen auszubauen, kann nach FIDES-Einschätzung als durchaus „grenzwertig“ betrachtet werden – in dem Sinne, dass die an sich denkbare strategische Aufbauarbeit aus Zeit- und Kapazitätsgründen ohne Improvisation nicht gelingen kann (Personalauswahl muss zwangsläufig über den Schreibtisch von Robert gehen).

Vor diesem Hintergrund dürfte u.E. ein Grenzfall zwischen den Grundsätzen der Expertensteuerung und denen der Kontextsteuerung gemäß VUCA  gegeben sein.

Zu Fallstudie 2 hat die FIDES-Projektgruppe zwei sehr unterschiedliche Fragestellungen formuliert, die unseres Erachtens zu beantworten sind:

a) Zum systematischen Aufbau der Entwicklungsabteilung: An welchen Grundsätzen kann sich Robert orientieren?

Erst im letzten Jahrzehnt hat die Literatur zu Führungsthemen u.E. ein insoweit viel versprechendes Niveau erreicht. Durch die zahlreichen Bücher, die empirische Fallstudien auf hohem Niveau verarbeitet haben, ist tatsächlich eine gewisse Vorstellung davon entstanden, was gute Führungsarbeit ist und welche Grundsätze dabei einzuhalten sind.

Einleitend soll dazu festgehalten werden, dass die Vorstellungen zu guter Führungsarbeit u.E. nicht unabhängig von der jeweiligen historischen Epoche gesehen werden können. Das FIDES-Projekt beabsichtigt konkret, knapp zusammen zu fassen, was in der bundesdeutschen Gesellschaft um 2015 mehrheitlich als gute Führungsarbeit eingeschätzt wird. Hier der aktuelle Stand.

Zu den Grundsätzen der Kontextsteuerung gemäß VUCA.

b) Wie kann die schwierige familiäre Situation gelöst werden?

Das Problem der fehlenden Zeit der Ehepartner für einander kann erfahrungsgemäß zum Scheitern der Ehe führen. Wegen der zahlreichen Parallelen zu Führungsbeziehungen wird eine mögliche Lösung des Eheproblems im Buch ausführlich erörtert.

Die Ehebeziehung dürfte unter folgenden Voraussetzungen eine Chance besitzen:

  • Solange beide Partner ernsthaft an ihrer Beziehung arbeiten wollen
  • Wenn erkennbare Schritte „auf einander zu“ existieren, dies bedeutet, wenn zB Robert organisatorische Maßnahmen einleitet, um öfter zuhause zu sein
  • solange man noch ehrlich miteinander reden kann, hierfür muss häufig ein Moderator gefunden werden, anschließend sollte im Idealfall ein Vergebungsprozess eingeleitet werden.

Janice Marturano hat kürzlich „Mindful Leadership, Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, 2015“ vorgelegt. Das Buch beinhaltet ein mentales Achtsamkeitstraining, wie es ähnlich auch in der Psychotherapie und der Eheberatung verwendet wird – hier aber zugeschnitten auf Führungsfragen. Grundidee ist die Erkenntnis, dass für gute Führungsentscheidungen auch die Intuition der Beteiligten wichtig ist (im Sinne der hart erarbeiteten Erfahrungen von möglichst vielen Führungskräften). Daher sollten systematische PHasen zur Reflektion eingebaut werden.

Dazu sollte die Führungskraft versuchen, einen Schritt zurück treten (Achtsamkeitsmoment).

„Wenn Sie in diesem Moment achtsam sind, sind Sie präsent für Ihr Leben und Ihr Erleben, genauso wie es ist…

nicht wie Sie es sich erhofft haben,

nicht, wie Sie es erwartet haben,

nicht mehr oder weniger sehend als das, was da ist,

nicht mit Urteilen, die Sie zu einer konditionierten Reaktion verleiten können,

… Sondern präsent für genau das, was gerade da ist und sich entfaltet, jedem Moment mit Gleichmut begegnend.“(S. 20-21)