Wissenschaftliche Fundierung zur Fallstudie 3

Vertiefende Hinweise zur Fallstudie 3: Schrittweise Bildung von Teams in der Entwicklungsabteilung

Lernziele Fall 3:

Abgesehen von den oben angegebenen Links zu den Führungsgrundsätzen war noch der Streit im Automatik-Team A zu beurteilen. Hier ging es vor allem um Gerechtigkeit im Rahmen der von Robert angestrebten Führungskultur (seine Abteilung besteht aus 5 Teams und jeder Teamleiter sollte sich so verhalten wie es Robert vorgibt):

Zur Lösung des Falls ging die FIDES-Projektgruppe stets zweistufig vor.

Die Hinweise zur Fachliteratur wurden sorgfältig analysiert, unter besonderer Berücksichtigung der Neuerscheinungen des letzten Jahrzehntes:

Wirksame Führungskräfte gewinnen m. E. das Vertrauen und die Achtung ihrer MitarbeiterInnen ganz besonders dadurch, wenn sie über längere Zeit erkennbar für Gerechtigkeit sorgen – also z. B. für einen fairen Interessenausgleich unter den Mitarbeitern.

Nach Raeder/Grote 2004, Fairness als Voraussetzung für die Tragfähigkeit psychologischer Verträge (die Verfasser sind Arbeitspsychologen an der ETH Zürich), in: Schreyögg/ Conrad (Hrsg.) 2004, Gerechtigkeit und Management, Managementforschung 14, Wiesbaden 2004, S. 139–174, können folgende drei Formen der Gerechtigkeit in Organisationen unterschieden werden: (vgl. ebenda S. 145f; Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 92)

  • distributive Gerechtigkeit (ob die Eingruppierungen/ Gehälter den erbrachten Leistungen entsprechen)
  • prozedurale Gerechtigkeit (wenn Entscheidungsprozesse konsistent sind, die MitarbeiterInnen ein Mitspracherecht haben und Entscheidungen unparteilich getroffen werden)
  • interaktionale Gerechtigkeit (wenn Personen im Entscheidungsprozess aufrichtig, respektvoll und korrekt behandelt werden und die Entscheidung sauber begründet wird).

Die Frage nach Gerechtigkeit ist häufig auch eine Frage nach einer glaubwürdigen Führungskultur: Führungskultur ist Teil der Unternehmens-, Betriebs- oder Verwaltungskultur und umfasst die Gesamtheit der dominierenden Verhaltensmuster – also die Frage des WIE – Wie wird im jeweiligen Unternehmen bzw. in einer Abteilung geführt? (Vgl. Marettek 2013, Wirksames Management für öffentliche Einrichtungen, S. 100ff.). Es geht dabei also um Fragen wie

  • Welche Einstellungen über Leistungsbereitschaft, Ehrlichkeit, Integrität dominieren in den Teams bzw. in den Köpfen der Belegschaft?
  • Welche Erwartungshaltungen prägen die Belegschaft zu Gerechtigkeitsfragen?
  • Welche Einstellungen über die zu leistende Führungsarbeit bestimmen die Führungskräfte auf den verschiedenen Managementebenen oder Abteilungen?

Zusätzlich wurden eigene Interviews mit Führungskräften durchgeführt sowie entsprechende Projekterfahrungen aus der langjährigen Beratungspraxis ausgewertet:

Die Erfahrung zeigt, dass gerade in größeren und bürokratischen Einrichtungen häufig diverse Gerechtigkeitsdefizite festgestellt werden können. Nach unserer Überzeugung wirkt die Bevorzugung von Kollegen so gut wie immer zersetzend hinsichtlich Leistungsbereitschaft, Vertrauen und Mitarbeiterzufriedenheit (z. B. über die allseits bekannten „Seilschaften“).

Nach Überzeugung des FIDES-Teams gilt zusammenfassend Folgendes:

Auch wenn es nicht alle Führungskräfte wissen: Alles was und wie sie es tun, wird von den MitarbeiterInnen beobachtet. Und all zu oft wächst aus derartigen Beobachtungen eine Einstellung wie: „wenn die Führungskraft so handelt, dann brauche ich es auch nicht so eng sehen…“

Daher gilt im Umkehrschluss: jede Führungskraft kann auch systematisch an der Führungskultur mit arbeiten!

Daher ist jede Führungskraft dazu eingeladen, z.B. hinsichtlich folgender Werte Maßstäbe zu setzen:

  • konsequent leistungsorientierte Führungskultur (keine Besserbehandlung für „Freunde“ bzw. „Seilschaften“
  • beziehungsorientierte Wertschätzung jedes Kollegen
  • hohe Wertschätzung von Ehrlichkeit und Vertrauen
  • Integrität und Glaubwürdigkeit: die Führungskraft sollte das vorbildlich tun, was sie von anderen fordert.

Destruktive Impulse oder Extravaganzen des Vorstandes können z.B. die Einsatzbereitschaft großer Personenkreise belasten. Auch die einfachen MitarbeiterInnen haben ein hohes Gespür für Defizite in der Glaubwürdigkeit von Vorständen. Dies beruht auch darauf, dass jede/jeder sich mit „ihrer“ bzw. „seiner“ Organisation identifizieren möchte.

Daher ist es so wichtig, dass sowohl die nahen Führungskräfte (insbesondere Teamleiter und dessen Chef) als auch die entfernten Führungskräfte (z.B. Vorstände) eindeutig und glaubwürdig die Werte der Gemeinschaft vertreten: das von den MitarbeiterInnen Geforderte muss von den Führungskräften selbst erbracht werden; hierzu wird übereinstimmend an Bescheidenheit und Realitätssinn der Führungskräfte appelliert.

Eine positive Führungskultur kann insbesondere dann angenommen werden, wenn die Geführten darauf vertrauen können (und es auch immer wieder feststellen), dass

die Führungskräfte nachvollziehbar für Gerechtigkeit sorgen (!)

Geführten spüren, dass die Vorgesetzten mit allen ihren Handlungen nur das Beste für die Gemeinschaft wollen.