Work-Life Balance

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Marturano 2015, Mindful Leadership, Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz

Janice Marturano

Einen besonderen Fokus auf das Thema der Leistungsgrenze verfolgt Janice Marturano, eine langjährige Vizepräsidentin bei dem US-Konzern General Mills, die schließlich – wegen der großen Nachfrage in USA und darüber hinaus – das Institut für Mindful Leadership gegründet hatte.

Mit Mindful Leadership (achtsame Führungskompetenz) wurde eine Trainingsmethode entwickelt, die vielbeschäftigten Führungskräften helfen soll, ihre angeborenen mentalen Fähigkeiten zu trainieren. Bei dieser meditativen Trainingsmethode, die sowohl einzelnen Führungskräften, als auch ganzen Führungsteams angeboten wird, geht es darum, im Wege der angebotenen Retreats (meditative Trainings für Führungskräfte) die häufig verschütteten intuitiven Fähigkeiten des Geistes wieder stärker zu nutzen.

Marturano hat zahlreiche Erfahrungen mit vielbeschäftigten Führungskräften ausgewertet, die darauf hindeuten, dass wirklich weise Entscheidungen eines Führungsteams bei schwierigen, hochkomplexen Problemlagen eher dann zustande kommen, wenn – trotz des stets bestehenden Zeitdrucks – meditative Auszeiten eingebaut werden. In diesen Auszeiten können die Führungskräfte auf ihre individuellen Intuitionen lauschen – und damit auch die bisweilen verschütteten persönlichen Erfahrungsschätze der Vergangenheit aus dem Unterbewusstsein reaktivieren bzw. auf die aktuelle Entscheidungssituation intuitiv richtig anwenden.

Ziel der achtsamen Führungskompetenz ist es, sich und andere mit Exzellenz zu führen und dabei die kollektive Erfahrung und Intuition für Entscheidungen zu nutzen (vgl. ebenda S.19). Maturano ist davon überzeugt, dass Führungsteams häufig zu viele Sitzungsmarathons absolvieren – welche Kreativität und Weisheit bisweilen durch zu viele ausgesprochene Worte eher behindern (vgl. ebenda S. 16 und 21) – einfach weil Entspannungsphasen notwendig sind, damit die reflexiven und intuitiven Fähigkeiten des menschlichen Geistes überhaupt wirken können.

Nach derartigen Retreats, in denen Führungsteams Meditationstechniken erlernt haben, merken übrigens fast immer gerade die Mitarbeiter der Führungskräfte deutliche positive Veränderungen im Hinblick auf die Fähigkeiten der Führungskräfte, vor allem wirklich präsent zu sein und besser zuzuhören (und dann tatsächlich weise zu entscheiden; Vgl. ebenda S. 26):

„Eine achtsame Führungskraft verkörpert Führungspräsenz, indem sie Konzentration, Klarheit, Kreativität und Mitgefühl zum Wohle anderer entwickelt.“  Marturano 2015, Mindful Leadership, Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, S. 24.

Auch wenn das Konzept nicht primär zur Stressbewältigung entstanden ist – sondern um die kollektive Erfahrung und Intuition für Entscheidungen zu nutzen (vgl. ebenda S. 19), gibt es dennoch empirische Indizien, dass eine derartige Achtsamkeitspraxis tatsächlich auch zu mehr Widerstandsfähigkeit führt (Resilienz), um die Herausforderungen des Lebens mit mehr Gelassenheit zu überstehen (vgl. ebenda S. 31).

Diese Neuerscheinung ist auch nach Überzeugung des FIDES-Projektteams eine der wichtigsten Neuerscheinungen der Managementliteratur des Jahres 2015 und bestätigt auch eigene Berufserfahrungen unseres Teams: häufig konnten gerade nach Auszeiten (einem Heraustreten aus dem kontinuierlichen Sitzungstress) die besten bzw. überzeugendsten Problemlösungen gefunden werden.

Im Werk „Mindful Leadership“ geht die Autorin auf die Achtsamkeit der Führungsperson ein und gibt besondere Anleitungen zu „Meditativen Pausen“ zur Förderung der Aufmerksamkeit innerhalb eines achtsamen Führungs- und Arbeitsstiles.

Die Praxis, absichtlich Zeiträume frei zu halten wurde zu einer Schlüsselerfahrung der Gruppe dafür, wie Atempausen Innovationen beflügeln.

(Vgl. Janice Marturano 2014, Mindful Leadership, S. 79f)


Basler/Gattinger 2014, Führen an der Leistungsgrenze

Als letztes Buch stellen wir hier Basler/Gattinger, Führen an der Leistungsgrenze, Wiesbaden 2014, vor. Das Buch von Susanne Basler und Klaus Gattinger beruht offenbar auf langjährigen Erfahrungen als Coach von Führungskräften im Allgemeinen und einem Praxisprojekt zur Vermeidung von Burn-Out im Besonderen (vgl. ebenda S. 6). Es ist verdienstvoll und mutig, dass die beiden erfahrenen Berater – als mit die ersten überhaupt – sich um das Problem „Führen an der Leistungsgrenze“ kümmern bzw. heranwagen. Auch die im Buch ausgesprochenen Hinweise, wie an der Leistungsgrenze vermieden werden kann, dass sich Mitarbeiter tatsächlich überanstrengen, sind überwiegend praxisnah und nachvollziehbar (vgl. insbesondere den Abschnitt zur Führung auf dem Hochleistungsplateau, ebenda S. 160ff.). Demgegenüber erscheint die in diesem Buch gewählten Begriffsbildungen teilweise missverständlich und vermutlich nicht unbedingt zukunftsfähig.

Verdienstvoll und grundsätzlich gelungen ist jedoch der Versuch der Autoren, die Bedeutung des Menschenbilds auf die konkrete Führungssituation praxisnah zu beschreiben (vgl. ebenda S. 26f.) und auch den Problemen Schuld (ab S. 18) und Scheitern (S. 158) nicht auszuweichen. Hier PDF-Download des Inhaltsverzeichnisses Führen an der Leistungsgrenze

Insgesamt ist zu wünschen, dass das Thema von Wissenschaft und Praxis weiter und verstärkt disziplinübergreifend erforscht werden sollte. Es handelt sich immerhin um ein hochkomplexes Zusammentreffen medizinischer, psychologischer und betriebswirtschaftlicher Sichtweisen mit hoher Relevanz für die arbeitende Bevölkerung.

Wegen ihrer Praxisrelevanz erläutern wir noch die Argumentationslinie von Basler/Gattinger in ihren Hauptkapiteln (knappe Zusammenfassung unter Verwendung der Terminologien der Verfasser):

  • Die Führungskraft im Spannungsfeld: Das Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit wird aus Sicht der Führenden erläutert. Die Autoren gehen davon aus, dass die Energie des Spannungsfeldes eine positive Kraft sei, die die Führungskraft nutzen sollte.
  • Die verändernde Kraft des Menschenbildes: Je nachdem welches Menschenbild Vorherrscht, kann der weitere Verlauf einer Situation beeinflusst werden: „Ein wesentlicher Teil unserer inneren Landkarte ist unser Welt- und Menschenbild.“ (ebenda S. 33).
  • Der Irrtum an der Leistungsgrenze: die Autoren differenzieren zwischen Belastungs- und Leistungsgrenze. Die Mitarbeiter sollten an der Belastungsgrenze ihre Widerstandsfähigkeit aufbauen können, um einen Burn-Out zu verhindern. An der Leistungsgrenze sollte „Wachstum- und Kompetenzaufbau“ ermöglicht werden.
  • Das Powerline-Modell: In diesem Kapitel wird das Instrument zur Bestimmung von Positionen der Mitarbeitenden, im Bezug auf die individuellen Leistungsgrenzen, das „Powerline-Modell“, vorgestellt. Dabei spielt die Subjektivität eine wichtige Rolle.
  • das Instrumentarium zum Leistungsoptimum: „Um Mitarbeiter nachhaltig in einem Zustand hoher Leistungserbringung zu halten, ist es wichtig, das Potential der subjektiven Bewältigungskompetenz nicht vollständig auszuschöpfen.“ (ebenda S. 72)
  • Die Mechanismen in die Spitzenleistung: „Als Führungskraft sind Sie … gefordert, die Balance zwischen gesteigerter Belastung und Kraftreserven des Mitarbeiters zu halten, um Bewältigungskompetenzen und damit Leitung zu entwickeln aber Verschleiß zu vermeiden.“ (ebenda S.130)
  • Die Dynamik von Burn-Out: Burnout kann aus systemischer Sicht als Lösung eines Dilemmas im sogenannten Tetralemma verstanden werden (vgl. ebenda S. )
  • Den Stein ins Wasser werfen- Das Kräftefeld im Unternehmen: „Sie können das Kräftefeld – die Welle – nicht kontrollieren. (…) Ihr Erfolg wird letztlich davon abhängen, wie oft Sie wieder aufsteigen.“ (ebenda S. 226)
  • Die 13 1/2 Prinzipien zum Führen an der Leistungsgrenze: Dieses Kapitel dient zur Zusammenfassung von allen prinzipiellen Ansätzen der vorherigen Kapitel. Zusammenfassend wird die Auffassung vertreten, dass „es mit dem Spannungsfeld nicht einfacher (im Sinne von trivialer) wird, aber eine Leichtigkeit und Leichtfüßigkeit in der Handhabe  entstehen“ könne (ebenda S. ). Zusätzlich wird zum Abschluss jedes Kapitels ein klarer Appell an die Leser zur praktischen Umsetzung gegeben.

„Schützen Sie Ihre Mitarbeiter an der Belastungsgrenze vor Ausbeutung und fordern sie an der Leistungsgrenze Entwicklung“ (ebenda S. 230).

Saulus 2015, Führen ohne Leiden

Das Buch von Peter Saulus will Führungskräften helfen, an ihrer Einstellung zu arbeiten, um künftig weniger „zu leiden“. Der Autor ist erfahrener Trainer und Business Coach mit eigenem Unternehmen in München (Integral-Management). Die langjährige Erfahrung als Coach von Führungskräften wird an vielen Stellen des Buches deutlich.

Viele Führungskräfte leiden nach eigener Aussage an folgenden Problemkreisen, die Peter Saulus nacheinander in seinem Buch ausführlich analysiert (in je einem Kapitel):

  • Das Ärgernis: „Mitarbeitern fehlt es an Selbstverantwortung“
  • Das Ärgernis: Viel wird geredet, allerdings zu wenig Richtiges in der richtigen Form
  • Das Ärgernis: „Ich stecke fest im Zeitdilemma“
  • Das Ärgernis: „Der Druck macht fertig“
  • Das Ärgernis: Es fehlt an Wertschätzung und Anerkennung
  • Das Ärgernis: Demotivierte und unzuverlässige Mitarbeiter
  • Das Ärgernis: „Es“ führt mich.

Das psychologische Fazit findet sich in diesem Buch – anders als gewohnt – nicht am Ende, sondern schon in der (lesenswerten) „Einleidung“.

Peter Saulus schreibt zu seiner Motivation (ebenda S. 2):

„Primär ist mein Anliegen, dass Sie als Führungskraft nach innen gesund und zufrieden und nach außen wertschätzend und erfolgreich agieren. Gesund führen bedeutet nicht, dass Ihr Führungsalltag völlig problemlos verlaufen wird. es bedeutet vielmehr, dass Sie in der Lage sind, durch das entschiedene Lösen der Probleme keinen gesundheitsgefährdenden Müll mit sich herumschleppen.“

Allen Leidensthemen ist gemäß Saulus meist Folgendes gemeinsam: (unter Rückgriff auf das bekannte Sprichwort von Oetinger)

  • es fehlt an Erkenntnis, Willen und Disziplin zur Veränderung (deshalb werden die psychologischen Hintergründe erklärt)
  • es fehlt an der Bereitschaft, Gelassenheit und Weisheit, das zu akzeptieren, was nicht zu verändern ist
  • es fehlt an der Entschiedenheit (Fähigkeit, sich über das Entweder-Oder im Klaren zu sein)
  • bisweilen gibt es eine masochistische Lust zu leiden (Saulus zitiert von Hirschhausens „Jammerlappen als fünftes Gehirnareal“).

„Sei durchlässiger! Es geht nie um das Rechthaben, sondern immer um das Verstehen“ (ebenda S. 4)

Wie Saulus u.E. zurecht bedauert, wird eine effektive und effiziente Selbstführung in Schule und Studium zu wenig gelehrt (ebenda S. 4):

„Wer hat denn den effizienten Umgang mit seiner Zeit gelernt?

Wer beherrscht die Möglichkeiten der Konflikterkennung, -lösung und -vermeidung?

Wer kann mit einer einfachen matrix drei Prioritäten in eine rationale Reihenfolge bekommen, wenn seine Gefühle mit dabei sind?…

Von wem lernt man, dass erst das Loslassen neue Chancen eröffnen kann?

Wer hat sich vor Antritt seiner Führungstätigkeit professionell mit den psychologischen Basics von Wertschätzung und Anerkennung auseinandergesetzt?“